Según el tipo de actividad comercial, el impacto del confinamiento en las ventas será más o menos importante y dilatado en el tiempo. Para la mayoría de las empresas el efecto es inmediato con una disminución brutal de las ventas o incluso total; para algunas el efecto remanente no permite identificar el impacto real; por fin en ciertos casos, el estockaje de productos puede conllevar un pico anormal de ventas que se compensará en los próximos meses.
En todos esos casos, una comunicación precoz sobre la gestión de la remuneración variable durante este periodo de incertidumbre permite tranquilizar los equipos comerciales y preservar su motivación intacta de cara al reinicio de la actividad.
De manera general, si la empresa está confrontada a una fuerte disminución de ventas con equipos parados, es conveniente reflexionar sobre el presupuesto dedicado a incentivos:
- ¿Debe disminuirse prorrateado en base al periodo de actividad, teniendo en cuenta que los colaboradores que perciban el paro cobrarán una indemnización (enlace)? Si es el caso es necesario informar los equipos apelando al espíritu de solidaridad económica considerando las dificultades que atraviesa la empresa.
- ¿Debe posponer los incentivos a la espera del repunte necesario de actividad que se producirá al finalizar el periodo de crisis? En ese caso, una comunicación clara, positiva y precoz permitirá de inocular un fuerte dinamismo a los equipos cuando vuelvan al terreno. Según los sectores, dichos incentivos pueden ser reportados a fin de año, que pueden ser meses más estratégicos que la primavera o el verano.
- ¿Se debe quedar todo tal cual sin hacer cambios? En ciertos casos será posible sobre todo para las empresas que tienen periodos anuales de resultados y que anticiparan efectos compensatorios en cuanto se reanude la actividad. Dependerá sin embargo del tiempo de confinamiento.
Se plantea igualmente la delicada cuestión del ajuste del objetivo nacional et del reparto individual. Sera sin duda un elemento clave para la dinamización de los equipos. Un objetivo muy ambicioso o demasiado conservador no permite guiar los equipos hacia el rendimiento esperado. Si es difícil estimar el objetivo nacional, se pueden prever otros sistemas de incentivos, como el ranking, mediante concursos o retos que permitirán volver a relanzar la dinámica comercial. Con el fin de promover planes de acción para reactivar la actividad, los incentivos cualitativos pueden recompensar la buena ejecución y enseñar el camino hacia el rendimiento en complemento de los indicadores clásicos.
Sobre todo, ¿Cómo diseñar un plan de incentivo para el retorno a la actividad?
La fecha a la cual se volverá a la plena actividad es incierta, prever un plan flexible con varias opciones. La instauración de nuevos ciclos o un periodo anual es a considerar, así como la opción de variar los periodos habituales de evaluación y de pago de los incentivos:
- Si el periodo habitual es el trimestre: una vuelta a la actividad en mayo permitiría realizar un ciclo de 2 meses; sin embargo, si se produce en junio se podría considerar unir dicho mes al siguiente periodo. Con la vuelta en mayo sería igualmente posible crear dos periodos de 4 meses hasta diciembre.
- Si el ciclo es semestral, los meses de mayo y junio podrían incorporarse al segundo semestre realizando si fuese necesario un avance a mitad del periodo.
Se plantea la pregunta del cálculo de los incentivos anteriores al periodo de confinamiento
¿2 meses son suficiente para la evaluación de los resultados?
- Si es el caso, se contabilizan los resultados a la fecha de cierre (finales de febrero) y el incentivo se abona al prorrateo del periodo a la fecha habitual. Es más sencillo en caso de un incentivo por comisión.
- Si no es el caso y 2 meses no son suficientes para juzgar del rendimiento de los equipos: es posible entonces pagar una parte del incentivo base prorrateado o un avance a cuenta.
Hay que pensar en eventuales incentivos excepcionales para los equipos de producción que siguen trabajando a pesar de los riesgos de contaminación. Esos colaboradores a menudo sin relación con la actividad comercial, y casi siempre sin planes de incentivos, son actualmente los garantes de asegurar la fabricación y distribución de los productos de primera necesidad, así como de la actividad económica de las empresas que siguen funcionando.
