«Recursos humanos se sitúa en el centro de las estrategias de transformación y una nueva estirpe de Directores de RRHH está emergiendo, que va legítimamente encontrar su sitio en los comités de dirección», Véronique de Pompignan, Directora asociada en Boyden – Articulo business.lesechos.fr
Convertido en un partner estratégico de los directivos, el Director de RRHH hoy en día, no solo despliega la política de RRHH en el terreno, sino que tiene también la misión de involucrase en los objetivos y los retos comerciales de la empresa.
Con una doble gorra de RRHH y business, la nueva generación de Directores de RRHH (DRRHH) pueden definir tanto un proceso de contratación, como dirigir un proyecto de GPEC (Gestión Previsional de Empleo y Competencias) que aconsejar los directivos y responsables de los proyectos de transformación organizacional. Antiguamente, el DRRHH se limitaba a funciones relativamente administrativas de gestión de personal. Hoy en día, todas esas misiones se realizan en base a los retos del negocio en el sector de actividad de la compañía. Su figura es cada vez más relevante en los comités de dirección y comités ejecutivos donde su experiencia en RRHH es una baza decisiva para el desarrollo del negocio.
¿Por qué los DRRHH tienen un rol importante en la estrategia de la empresa y en particular en la elaboración de un sistema de incentivo / remuneración variable? ¡En este artículo, se analiza la transformación de la labor del DRRHH en un verdadero Business Partner!
«La particularidad del RRHH Business Partner es de interactuar de manera privilegiada con los managers operativos y los de las áreas estratégicas, más que con los empleados, lo que le permite estar más cerca tanto de la realidad del negocio como de las soluciones RRHH desarrolladas por la empresa.» – Extracto de la página Web spinpart.fr
Los DRRHH, han visto su rol transformarse en los últimos años. Verdaderos copilotos de la estrategia de la empresa, intervienen cada vez más en asuntos relacionados con el negocio y en menor medida en las problemáticas puras de RRHH, como la gestión administrativa del personal.
El RRHH Business Partner es el jefe de orquesta de la puesta en marcha de las estrategias de la empresa aplicadas a la parte humana y está directamente conectado con los retos del negocio. Algunos retos de RRHH, como son los aspectos ligados a la formación, son parte integrante de las estrategias de la empresa y son esenciales para la correcta puesta en marcha de la política comercial. Podemos citar por ejemplo a Nocibé, gigante francés especializado en la distribución de perfumes y cosmética, que ha rediseñado su estrategia comercial en función de un sistema global de formación de sus empleados.
En efecto, el grupo ha reconsiderado totalmente su sistema de remuneración variable para sus tiendas, en paralelo al despliegue de una inmensa campaña de formación para los 2 000 colaboradores del grupo. Los objetivos de formación se centran en nociones de calidad de servicio y permiten por lo tanto a dicha empresa incentivar sus empleados en relación a aspectos comerciales ligados directamente con esas formaciones, mientras instauran una fuerte proximidad con los managers. Por lo tanto, los empleados son formados y evaluados sobre aspectos cualitativos ligados a la calidad del servicio al cliente en las tiendas. Bajo la responsabilidad del DRRHH, la calidad del servicio resultante se ha asociado directamente a la remuneración variable. La alianza de RRHH con la parte comercial ha sido una de claves de los resultados del grupo que demuestra por lo tanto el fuerte impacto del DRRHH sobre el negocio.
Gracias a esa estrategia que combina RRHH, comercial y remuneración variable, el grupo Nocibé Francia ha conseguido en 2017, pasar del 3º al 2º puesto en cosmética, desbancando a Marionnaud.
Según una reciente encuesta de Deloitte, el DRRHH se considera como un actor que participa plenamente en la estrategia y el buen funcionamiento de la empresa. La contribución a los retos estratégicos (87%) y el sentido del negocio (83%) son las dos primeras calidades citadas, seguidas por su complicidad con el Director General (80%) y su capacidad de leadership en el comité de Dirección (77%).
Un transfer de las misiones se ha producido: el DRRHH tiene ahora una doble gorra, gestión de RRHH y estrategia comercial aplicada a los RRHH. Antes, el DRRHH se limitaba a la gestión de las relaciones sociales y sus misiones se aparentaban a las de un Director de personal y de relaciones con los empleados. Hoy en día, el cometido de RRHH se disocia claramente entre la noción de «recursos» que se refiere al aspecto de rendimiento y «humanos» que engloba el estado de los efectivos humanos en la empresa.
Asimismo, si el trabajo cotidiano es gratamente asumido por los colaboradores, se observa una mejora del rendimiento, respecto a los que no están a gusto en sus puestos de trabajo. Por tanto, es importante tener un cuidado particular en el desarrollo de esos últimos. Propuestas de formaciones, evoluciones profesionales, gestión de trayectorias individuales o igualmente regulares puestas a nivel son numerosos elementos que permiten transformar la empresa en un verdadero lugar de rendimiento humano.
La remuneración variable es parte esencial del arsenal del DRRHH para mejorar el rendimiento de sus colaboradores velando al mismo tiempo por su desarrollo personal y profesional. De manera que, se convierta en una palanca interesante que se integra en la estrategia global de RRHH aplicada al negocio. El DRRHH hoy centraliza a menudo el cálculo de los incentivos / remuneración variable de los colaboradores. Dicha remuneración variable siendo un factor de rendimiento alineado con la estrategia de la empresa, estrategia a la cual el DRRHH ha sido directamente participe. En consecuencia, el DRRHH está plenamente inmerso en la política «negocio» de la empresa, cuando hace muy poco tiempo, era el dominio exclusivamente de los Directores comerciales.
Además, la remuneración variable debe ser atractiva para conseguir captar nuevos talentos. Debe permitir recompensar adecuadamente los colaboradores y participar a la retención de los mejores elementos. El propósito siendo de limitar el turn-over. Sin embargo, es muy importante subrayar que la modificación de ciertas reglas de funcionamiento necesita obligatoriamente el visto bueno del Comité de Empresa y representantes del personal. Ciertas decisiones implican un cambio de organización importante que pueden ser beneficiosos para el «negocio» pero pueden no ser percibidos como tal por el CE o los representantes de los empleados, que no dudaran en ejercer un veto a su aplicación. Por lo tanto, es primordial para el DRRHH Business Partner de conseguir la validación de las decisiones estratégicas necesarias al desarrollo del negocio y obtener el acuerdo de todas las partes.
El DRRHH se sitúa entonces entre dos fuegos. Debe armarse de audacia y ser valiente para impulsar los cambios necesarios. ¡La tendencia del DRRHH orientado al negocio se observa en los grandes grupos, pero igualmente en las PYME, en organizaciones racionalizadas y centralizadas, donde el Director comercial está enfrentado a la toma de decisiones de RRHH o financieras!