En el mundo empresarial, la palabra directivo se asocia a menudo con la idea de ascenso y progresión en la carrera laboral. Es el puesto al que se aspira después de haber subido en el escalafón, el signo tangible del éxito profesional. Pero ser directivo es mucho más que un título o un reconocimiento. Esta función, cuyos contornos se han ido desdibujando, no suele comprenderse bien y, por consiguiente, las empresas no saben evaluarla correctamente. Las consecuencias son nefastas, tanto para los propios directivos como para sus equipos. A continuación, analizamos la realidad de la profesión de directivo y cómo medir racionalmente su performance.
Dirigir: un verdadero oficio, no un fin en sí mismo
Coronación de una carrera prestigiosa, a menudo la función de directivo se asemeja más a una recompensa merecida que a un trabajo propiamente dicho. No obstante, hay otras profesiones igual de esenciales para el buen funcionamiento de una empresa, como la de experto. Pero hay que admitir que los expertos sufren una brecha salarial y una menor consideración que los directivos. Esta injusticia se explica por una comprensión equivocada del papel del directivo.
En efecto, a fuerza de equiparar la función de directivo con la meta en que culmina la trayectoria profesional de un empleado dentro de la empresa, esta profesión esencial ha ido vaciándose de sustancia. El resultado es una mala definición del rol del directivo, una evaluación deficiente de su performance y una selección errónea de los responsables de ocupar este puesto crucial. En un momento en el que las empresas deben reinventar el papel del directivo, es importante definir con precisión cuáles han de ser sus misiones y cuáles no.
Todo lo que un directivo no debe ser
Si bien es cierto que el trabajo del directivo debe entenderse en términos de su relación con el equipo del cual es responsable, es muy perjudicial para la empresa considerar esta función como la de un mero árbitro. Con demasiada frecuencia, la empresa espera que el directivo desempeñe el papel de guardián de los empleados a los que debe guiar. De resultas, demasiados directivos ven cómo su rol se reduce a distribuir tareas entre los miembros de su equipo, comprobar la calidad del trabajo realizado, reprender a los que rinden mal y recompensar a los que han alcanzado sus objetivos. Este perfil de jefe de proyecto, que recuerda al de un capataz, se encuentra en las antípodas de las competencias y cualidades que se esperan de un buen directivo.
Las 3 cualidades fundamentales de un verdadero directivo
El directivo es el verdadero acompañante de su equipo, el responsable de la correcta integración de sus colaboradores en la empresa y de su desarrollo profesional, y debe reunir tres cualidades esenciales:
1. Fortalecer el sentimiento de pertenencia de los empleados
Saber congregar a su equipo en torno a un proyecto común y a los objetivos generales de la empresa es una de las características definitorias de un buen directivo. Acoger a los recién llegados y crear condiciones de trabajo apropiadas para poner freno a la rotación del personal es esencial para gestionar de manera eficaz. Los empleados bajo su tutela necesitan desarrollar un sentimiento de pertenencia a un grupo, a un proyecto y a un objetivo más amplio, en el cual su función resulta indispensable. Alimentar la convicción de que su papel va más allá de los estrictos objetivos económicos contribuye a afianzar su nivel de compromiso. La primera misión del directivo consiste, pues, en crear y reforzar la cohesión del equipo y consolidar la cultura de la empresa.
2. Fomentar el orgullo de equipo
Promover eficazmente el sentimiento de pertenencia o el orgullo de sus colaboradores forma parte de las cualidades humanas del directivo. Estos soft skills tienen un impacto significativo en el bienestar de los trabajadores y en su determinación de alcanzar la performance a la que todos aspiran. El orgullo es un sentimiento poderoso que anima a los empleados a dedicarse de lleno a su misión, les hace querer progresar y adquirir nuevas competencias. Menos utilizado que la remuneración como palanca motivacional, el orgullo, en cuanto se adueña de los miembros del equipo, permite al directivo centrarse en los aspectos fundamentales a mejorar y le abre un nuevo campo de posibilidades. Sin orgullo, los empleados se sienten mucho menos estimulados y muestran menor disposición a asumir desafíos.
3. Gestionar el desarrollo de las competencias de los empleados
Además de estas dos cualidades humanas esenciales, los directivos deben saber acompañar a sus colaboradores en su trayectoria profesional, ayudándoles a adquirir nuevas competencias. Aplicar las estrategias más adaptadas a cada persona, sacar lo mejor de cada perfil y colmar eficazmente las lagunas forma parte del know-how de todo directivo. Los empleados necesitan sentirse respaldados y constatar su progreso en términos de carrera, competencias y trayectoria dentro de la empresa. Un directivo es un pedagogo que guía a su equipo hacia la consecución de los objetivos, ya sea comunes o individuales, y contribuye a la realización profesional de sus colaboradores poniéndose al nivel de cada uno de ellos.
La remuneración variable del directivo: elegir los buenos KPI
La remuneración variable de los directivos rara vez se sustenta en los KPI adecuados. En realidad, los indicadores de performance seleccionados suelen responder más al perfil del equipo que al del directivo en cuestión. No obstante, elegir los KPI adecuados para definir la remuneración variable de un directivo requiere centrarse en la performance del directivo y no en la de su equipo.
Recompensar a los directivos por el éxito de sus equipos no tiene sentido dada la verdadera dimensión de su trabajo. Este enfoque corre el riesgo de incitar a los directivos a realizar ellos mismos el trabajo esperado, en lugar de ayudar a sus colaboradores a alcanzar y superar los objetivos fijados. Además de desviar a los directivos de su misión principal, esta elección de KPI es absurda, dado que los empleados ya reciben una remuneración variable propia y específica.
En realidad, los KPI deben elegirse en función de las cualidades fundamentales que debe poseer todo directivo. Si no es capaz de integrar a sus colaboradores en la empresa, de desarrollar en ellos un sentimiento de orgullo fundado en sus conocimientos y de ayudarles a adquirir nuevas competencias, el directivo fracasará en su misión. Porque en ese caso, es imposible que sus empleados alcancen la performance que se espera de ellos.
Por supuesto, los criterios de evaluación elegidos deben ser cuantificables. Pueden medirse, por ejemplo, a la luz de los resultados de las encuestas internas de satisfacción, los marcos de competencias y otras herramientas que actúan como barómetros internos. Correctamente calibrados, estos KPI permiten definir una remuneración variable adaptada a esta valiosa profesión.
Ni evaluador, ni coach, ni jefe de proyecto, el directivo desempeña una labor fundamental para la realización personal de los empleados, la cohesión de los equipos y la performance global. Al redefinir esta profesión, ahora nebulosa, y dotarla de criterios de performance adecuados, las empresas contribuyen al bienestar de sus empleados, impulsan su performance global y recuperan el atractivo de la función del directivo.
