Juzgamos las cualidades de un directivo por su capacidad de promover la autonomía de sus colaboradores. Esta es su misión principal, de cuyo logro depende en gran medida el éxito económico de la empresa. Pero, ¿es posible aprender a dirigir bien? ¿Cómo pueden recompensarse adecuadamente las cualidades gerenciales?
¿Cómo acompañar a los empleados en el camino hacia la autonomía?
Acompañar a los empleados en el camino hacia la autonomía consiste en liberarles gradualmente de la dependencia de su superior jerárquico. Se trata, por lo tanto, de un proceso lento que debe realizarse por etapas, con paciencia y coherencia. La meta es darles mayor responsabilidad y reforzar la confianza que ha de presidir las relaciones entre un directivo y su equipo.
Promover la autonomía de los empleados es una tarea a largo plazo que requiere una implicación constante por parte del directivo. Este tiene que invertir su tiempo y todas sus cualidades humanas para llegar a ser el coach que permita que sus colaboradores trabajen con total serenidad. Porque el papel del directivo consiste, en esencia, en ayudar a crecer a sus colaboradores.
Permitir que los empleados adquieran autonomía no significa abandonarlos a su suerte y exigirles que realicen todo su trabajo sin ninguna ayuda. Para el directivo, el reto consiste en delegar tareas y misiones de forma gradual. Al principio, es esencial que guíe realmente a los empleados, supervisando permanentemente las distintas etapas de su trabajo.
Con el tiempo, esta guía debe hacerse cada vez menos intensa. Paralelamente, la complejidad de las tareas encomendadas debe aumentar de forma progresiva. El objetivo es que, al final del proceso, los empleados sean capaces de efectuar todas sus tareas con total autonomía, siendo el único deber del director comprobar la calidad del trabajo realizado.
Aunque, en teoría, este método puede parecer sencillo, requiere que el directivo disponga de verdaderas dotes pedagógicas, paciencia y capacidad para ajustar el apoyo que brinda al perfil de cada miembro de su equipo. Hay que admitir que no todos los directivos tienen estas cualidades. Entonces, ¿puede uno convertirse en un buen directivo y mejorar su forma de trabajar con sus compañeros?
¿Se puede llegar a ser un buen directivo? Una revisión crítica de un mito persistente
Muchos profesionales están convencidos, erróneamente, de que las habilidades directivas no pueden aprenderse. Un mito tenaz sostiene que estamos o no dotados con las cualidades esenciales para dirigir adecuadamente un equipo de trabajo. Sin embargo, tales habilidades rara vez son innatas, sino que, por el contrario, pueden adquirirse como cualquier otro know-how.
Dirigir y supervisar un equipo significa, de hecho, ser capaz de promover la autonomía de los colaboradores. Se trata, en realidad, del cometido principal del directivo. No obstante, muchas empresas desdeñan el impacto de los métodos gerenciales en la productividad de sus trabajadores. Una mala gestión, además de hacer peligrar la estrategia global de la empresa, puede provocar un profundo sentimiento de soledad entre los empleados y perjudicar considerablemente la marca empleador.
Sin embargo, no es tan difícil reconocer a un mal gestor. En lugar de guiar a sus equipos por el camino de la autonomía, controla permanentemente a sus empleados, sin cambiar en ningún momento su forma de supervisarlos. El mal gestor puede asimismo abandonar totalmente a sus compañeros y no brindarles ningún apoyo. En cualquier caso, sus métodos son fundamentalmente tóxicos y nocivos para la empresa.
Garantizar que los directivos estén bien formados es un imperativo para una empresa ambiciosa que se preocupa por el bienestar de sus empleados. Por ello, puede ser necesario ofrecerles una formación adecuada que les permita adquirir las competencias fundamentales para desarrollar su misión en la empresa. Y, dado que las competencias pueden aprenderse, también pueden evaluarse.
Recompensar a los directivos: ¿qué esquema de incentivos debe adoptarse?
El trabajo de un directivo se valora a largo plazo. A veces puede prolongarse durante años. Para recompensar la capacidad de gestión se precisa, por lo tanto, introducir incentivos cualitativos. La gestión por objetivos o MBO —por sus siglas en inglés— es el mecanismo de cálculo más adecuado y eficaz para ello. Desarrollado por Peter Drucker en la década de 1950, el MBO pretende fijar objetivos adaptados a los miembros de la empresa que contribuyen indirectamente al éxito económico de esta, en particular los perfiles no comerciales y sedentarios. Así pues, el MBO está especialmente indicado para los directivos.
El MBO puede basarse en variables tanto cuantitativas como cualitativas con vistas a generar un cambio de comportamiento y mejorar el trabajo colaborativo. Los mecanismos de incentivación que refuerzan la colaboración entre compañeros con funciones complementarias permiten desarrollar un enfoque de construcción en común. De este modo, ayudan a articular de forma realista y virtuosa tanto los objetivos de los directivos como los de los empleados a los que estos han de guiar.
A diferencia de los objetivos de performance más sencillos, los objetivos de tipo MBO se fijan más a largo plazo y fomentan un verdadero cambio de actitud. Este modelo de remuneración variable está especialmente indicado para promover la adopción de comportamientos nuevos: en el caso específico de los directivos, una forma de control progresiva y evolutiva.
Dar mayor autonomía a sus colaboradores es la misión de todo buen directivo. Sin embargo, para lograrlo, debe ser capaz de trazar un verdadero itinerario de capacitación, adaptado a cada empleado, claramente progresivo y a largo plazo. Además de ayudar a los directivos a adquirir las competencias necesarias para efectuar su trabajo, la empresa puede beneficiarse de un sistema de remuneración variable adaptado a la población gerencial. El MBO es, por lo tanto, el esquema de incentivos más apropiado para premiar a los directivos que promueven la autonomía de sus colaboradores.
