En el «Vaucluse» (región del sur este de Francia), una empresa especializada en el aislamiento de desvanes ha decidido ofrecer una prima por ola de calor de 20 euros brutos por día a sus empleados durante el verano. Comprometida al bien estar de sus colaboradores, la empresa Everest-Isolation de la ciudad de Orange (Francia) ya había recurrido el año anterior a «una prima verano» así como ofrecido chalecos refrescantes y máscaras ventiladas para mejorar las condiciones de trabajo en las obras. Esas iniciativas en favor de los empleados han sido de hecho recompensadas por el primer premio RSE PACA.
Prima por ola de calor, por ética, por fidelidad, por asiduidad, o incluso por cumplimiento del CRM … ¿Todos esos incentivos son realmente justificados? Si la prima por ola de calor tiene sentido en periodos de calores extremos. ¿Qué decir de la prima «maratón femenino» destinada a recompensar las mujeres que acuden a su puesto de trabajo «con falda y maquilladas»? ¡En este artículo, repasaremos algunos sistemas que afectan al salario variable más o menos originales!
Considerando las informaciones reveladas por el magazín «Envoyé Spécial», existiría una prima de ética abonada a los jugadores del Paris-Saint-Germain. Según ese medio, Neymar ingresaría unos «375.000 euros al mes en concepto de bonus por saludar y agradecimiento a los aficionados».
En respuesta a esa polémica, el club parisino ha precisado que esa prima de ética era parte integrante del salario global de sus jugadores. No representa un bonus, sino un «malus» infligido a los jugadores que no respetan ciertas reglas de conducta. Por lo tanto, todos los jugadores del PSG se benefician de una prima de ética incluida directamente al salario mensual, dicha prima varía en función de la categoría del jugador de 33 000 a más de 375 000 euros para las estrellas. La prima de ética seria por lo tanto «proporcional al talento» y «las cantidades abonadas a cada jugador no son las mismas».
No obstante, el club parisino precisa que no se trata únicamente «de aplausos a los aficionados». Para percibir la integralidad de la prima, los jugadores deben respetar una docena de reglas muy precisas. Entre ellas, el comportamiento con los compañeros y adversarios, puntualidad y asiduidad a los entrenamientos o respetar los compromisos con los medios. Los jugadores del PSG no son los únicos en cobrar primas de ética, otros grandes clubes como el Olímpico de Lyon las han adoptado.
La prima de ética adoptada por los grandes clubes de fútbol se asemejar más a un sistema de bonus-malus basado en un adecuado comportamiento como jugador más que un incentivo ligado a los resultados. La legislación del trabajo francesa prohíbe las deducciones sobre el salario, por esta razón los clubes han optado por ese mecanismo para sancionar el no respecto de las reglas que afectan a la imagen del club al tiempo que afecta a los jugadores.
Para ilustrar la prima de ética en una empresa, sería como si un empleado usa su teléfono móvil de manera intempestiva durante una reunión. Ese sistema permitiría a su empresa retener parte de su salario variable para sancionar el comportamiento inadecuado de ese colaborador durante el ejercicio de su puesto de trabajo. Ese tipo de sistema no parece viable y no constituye en ningun caso una prima ya que se refiere más a la buena gestión del puesto de trabajo de un colaborador que a su rendimiento.
Sin embargo, el hecho que esa prima sea proporcional al salario del jugador (Neymar gana más que la mayoría de sus compañeros) es una buena manera de sensibilizarlos sobre las reglas a respetar.
Con el fin de luchar contra la falta de mano de obra, la cadena de restaurantes canadiense Shaker Cuisine y Mixologie ha puesto en marcha un sistema de «primas de fidelidad» para sus empleados. ¡Todos los 12 meses, un cocinero y un lavaplatos recibirán una cantidad que puede ir de 1000 à 2000 dólares! Esa empresa de restauración pretende luchar en contra de la escasez de mano de obra y espera de esa manera estabilizar sus efectivos gracias al sistema de prima de fidelidad.
Esta medida, que se aplicará a los 14 restaurantes de la cadena y sus 800 colaboradores, tendrá un coste aproximado de entre 250 000 et 400 000 dólares por año. De esa manera, los jefes de cocina y sus adjuntos cobrarán 2000 dólares anuales, abonados en dos veces de1000 dólares cada seis meses para incitarles a no abandonar la empresa y no tener tentaciones de mirar si el sol brilla más en otra parte.
Además, un sistema de beneficios sociales se ha igualmente establecido en paralelo a las «primas de fidelidad».Los empleados por este bies pueden adquirir ropa, cheques regalo, y también aparatos electrónicos, o conseguir viajes, siempre con la finalidad de una mayor fidelidad y de luchar en contra del turn-over, muy elevado en el sector de la restauración. Según M. Beaumont, director de la cadena, «esta decisión se ha tomado para recompensar nuestros actuales empleados y ofrecer condiciones competitivas para la contratación del futuro personal de cocina, un área primordial en la restauración, pero infra valorada».
No hay ninguna duda que la prima de fidelidad y los beneficios ofrecidos a los empleados favorecen su retención, así como la atracción de nuevos talentos, ¿pero ese sistema es verdaderamente eficaz?
Esa prima de fidelidad se sustenta en un plan de atribución aleatorio, un sistema injusto. En efecto, los colaboradores se ven recompensados por su fidelidad más que por su rendimiento y desempeño en su trabajo. Solución que resulta eficaz a corto plazo pero que debería acompañarse de aumentos de sueldo a más largo plazo recompensando la fidelidad y la antigüedad de los colaboradores.
En el marco de la organización de un «maratón de la feminidad», la empresa rusa Tatprof ha decidido ofrecer primas a sus empleadas que acudan al trabajo «con faldas y bien maquilladas».
Según Anastassia Kirillova, la portavoz de la una empresa especializada en la industria del aluminio, la iniciativa del maratón fue tomada para «embellecer las jornadas de trabajo». «Muchas mujeres se ponen un pantalón maquinalmente, por esta razón esperamos que está iniciativa permitirá a nuestras damas sentir su feminidad y su encanto cuando opten por ponerse una falda o un vestido». Ese maratón de un mes, destinado a promover «la feminidad» de las colaboradoras con la finalidad «de cohesionar los equipos», ha suscitado numerosas reacciones en Rusia, así como en otros países europeos.
Así, del 27 mayo al 30 junio 2019, cada empleada que acude «con falda y bien maquillada» puede ganar una prima de 100 rublos por día, el equivalente de un euro cuarenta. Por su lado, a los empleados del sexo masculino se les propone participar a pruebas de fuerza, cómo competiciones de tracción. «Es una excelente manera de cohesionar nuestro equipo compuesto en un 70 % de hombres. Lo que desea el DG de la empresa, es que la esencia femenina de las empleadas de la empresa se mantenga, que las jóvenes mujeres no tengan aspecto masculino, no cambien su indumentaria por pantalones […] que proyecten todo su calor en la educación de los niños» ha indicado la portavoz de la empresa, insistiendo en el hecho que ponerse pantalones resta un derecho para las empleadas de la empresa. Esta concepción del sexo de la ropa impuesta a las colaboradoras ha sido cualificada de «sexista» sobre todo en las redes sociales donde ha suscitado un badbuzz.
Con la puesta en marcha de ese «maratón de la feminidad», Tatprof decide recompensar sus colaboradores en función de su ropa y de su sexo en vez de hacerlo en función de su rendimiento y desempeño en su trabajo. Es estructuralmente injusto y no se relaciona de manera alguna con la actividad profesional de la empresa.
La prima de asiduidad es un dinero abonado por una compañía a un empleado para recompensar su frecuencia de asistencia a su puesto de trabajo en la empresa. El código del trabajo no impone una obligación a la empresa en lo que atañe al pago de una prima de asiduidad en favor de sus empleados. Ese dinero, destinado a premiar la presencia efectiva del empleado en la empresa, puede sin embargo ser impuesta por otros documentos, a saber, un compromiso unilateral de la empresa, el contrato de trabajo, la convención colectiva o también un acuerdo colectivo.
En el momento que un empleado se ausenta, la prima puede ser reducida o suprimida, siempre y cuando esta supresión se fundamente en criterios objetivos y no en base a motivos discriminatorios. No es una contrapartida por un trabajo realizado y por lo tanto no se incluye en el salario mínimo.
Se puede citar varios ejemplos respecto al personal de la función pública territorial o de algunos ferroviarios del Grupo SNCF (RENFE francesa) que se benefician de una prima de asiduidad que recompensa la tasa de presencia en su puesto de trabajo. Además de su remuneración habitual, compuesta de un salario base y de una parte complementaria, esos trabajadores pueden esperar cobrar una prima de asiduidad.Esa prima carece de eficacia y no debería ser incorporada en el plan de remuneración variable de los empleados porque no se refiere a la correcta ejecución de su trabajo: lo normal es acudir a su puesto de trabajo y de percibir por ello un salario. Ese sistema se utiliza para ocultar la incorporación de una penalización a los empleados que se ausentan demasiado a menudo de su puesto de trabajo.
La prima al cumplimiento del CRM consiste en ofrecer un bonus a los empleados que rellenan correctamente los informes en la aplicación de gestión de ventas. Para un comercial, se trata de recompensarle si está al día y ha registrado la totalidad de las gestiones que está llevando a cabo, informe detallado del contenida de las citas con sus clientes, así como el objetivo perseguido, seguimiento de los proyectos, etc.
Ese sistema se utiliza muy a menudo en las empresas para obligar los comerciales a estar al día en el cumplimiento de la base de datos compartida.Esa labor de correcto cumplimiento del CRM debería naturalmente incluirse en las tareas inherentes al puesto de trabajo y no hacer el objeto de una prima particular. En efecto, es normal que un comercial que desea gestionar adecuadamente sus principales leads y su cartera de clientes, cumplimente regularmente la información relevante de sus llamadas o de sus citas comerciales. Esa prima incita el comercial a pasar un tiempo relativamente largo para introducir dicha información en el CRM al margen de su misión principal: incrementar su cifra de negocio.
Además, la tarea de introducción de los datos en el CRM, convirtiéndose en una tarea esencial, aumenta el riesgo de degradación de la cualidad de los datos ya que los comerciales tenderán a rellenar elementos mismo cuando no están seguros de su fiabilidad para asegurarse el pago de su prima.