Los directivos de la empresa están a favor del pago de incentivos por cobertura de objetivo para mejorar los resultados individuales. Si bien ya se han comprobado sus ventajas, aún falta saber cómo definirlos y calcularlos correctamente. Nuestras pistas.
Los incentivos por cobertura de objetivo son cada vez más comunes en empresas de todos los sectores. Además, ya no está reservado exclusivamente para funciones comerciales. De hecho, es una poderosa herramienta para motivar los equipos.
El incentivo de Corbertura es especialmente adecuado cuando se puede definir un objetivo consistente, fijar con precisión un nivel de exigencia del rendimiento y vincularlo con la remuneración. A diferencia de la comision (vínculo del artículo remuneración por objetivos o comision), el incentivo de cobertura permite tener en cuenta no solo indicadores cuantitativos, sino también cualitativos, como por ejemplo la satisfacción del cliente. Permite diferenciar claramente el nivel de exigencia de los distintos colaboradores teniendo en cuenta el potencial de cada uno. El incentivo de Corbertura también ofrece un mejor control presupuestario.
Para definir el mejor de los bonos por objetivos, no hay un único modo de uso, sino más bien un buen método que permite responder a las diferentes situaciones.
Lo que está bien diseñado resulta fácil de explicar. Para definir claramente la finalidad de un incentivo, es necesario elaborar un inventario de indicadores de actividad que puedan medir el rendimiento: por ejemplo, el volumen de negocios mensual para medir las ventas, el margen bruto alcanzado para los costes, los clientes re-facturados para medir la lealtad de los clientes, las notas de los cuestionarios de los clientes para comprobar la satisfacción de los clientes.
Observe cuál es el posible margen de maniobra del colaborador sobre la evolución de cada indicador. Se deben elegir indicadores que correspondan a un rendimiento en el que el apalancamiento financiero sea significativo y la acción del colaborador sea lo más decisiva posible.
Lo único que queda por hacer es identificar claramente los posibles efectos perversos o negativos para los indicadores elegidos (por ejemplo, si sus vendedores tienen como objetivo vender más para aumentar el volumen de negocios, esto podría incitarles a bajar los precios y, por lo tanto, el margen de la empresa) y determinar medidas preventivas que garanticen que el vendedor no pueda pasar por alto uno de sus objetivos. A continuación, se deben vincular los objetivos claramente definidos con recompensas financieras.
En el marco de su responsabilidad de gestión, a usted le corresponde decidir unilateralmente los criterios para definir un incentivo de Corbertura. Si bien es cierto que hay margen para la negociación, a menudo esto corresponde más a una posibilidad de clarificar los medios asignados a los objetivos que deben alcanzarse que a una decisión compartida sobre el nivel de los propios objetivos. Aquí debemos hacer mucho énfasis en la calidad de la comunicación. Debe destacarse claramente el vínculo entre las modalidades adoptadas y la estrategia comercial, así como las áreas de motivación buscadas. Ya que un dispositivo mal entendido es claramente ineficaz.
Pueden ser mensuales, trimestrales... y en principio se vuelven a definir cada año. Considere separar el período de rendimiento y el período de pago. Que el período de rendimiento sea anual, no significa que el bono tenga que ser abonado anualmente. Los adelantos trimestrales, por ejemplo, son muy buenas herramientas motivadoras.
Todo depende, por supuesto, del peso de la remuneración variable Vs salario total de cada función. Si esta remuneración variable supone el 15% del salario anual, existe una buena posibilidad de poder pagarla anualmente, especialmente para los directivos con un salario desahogado. Si es más importante (un 30, un 40 o incluso un 50%), tendrá un impacto considerable en la vida diaria de los comerciales. Por este motivo, resulta conveniente adaptar los períodos de pago. Cada situación es distinta en función del sector, el tipo de producto vendido y el ciclo de ventas. Expertos en remuneración variable están a su disposición para asesorarle.
En un sistema por equipos, el importe del incentivo es el mismo para todos los componentes del grupo. Esto puede ser interesante cuando necesita crear comportamientos colaborativos. Por ejemplo, en el comercio minorista, los vendedores de las tiendas suelen ser recompensados colectivamente para que los clientes no se sientan agredidos por vendedores a la caza de un objetivo individual.
¡No se deben perseguir varias liebres a la vez! Los objetivos son el reflejo de la estrategia de la empresa. Con demasiados objetivos, sus colaboradores podrían verse tentados a saltarse algunos. Esta dilución de los objetivos no es deseable porque a menudo se convierte en una fuente de desmotivación para sus colaboradores que ya no saben cómo se comporta su remuneración en función de su rendimiento. Limítese a cuatro o cinco ejes principales.
Los objetivos cuantitativos o cualitativos son necesarios para definir claramente un incentivo de Corbertura, y lo mismo se aplica a la comunicación de los planes. De hecho, como requisito previo a cualquier intento de definir una remuneración variable y un incentivo de Corbertura, es importante entender una cosa: prometer una remuneración por sí solo no puede ser suficiente para motivar a sus equipos.
¡No se puede decretar la motivación! Sino que más bien dependerá de cómo se haya elaborado el plan de incentivo.
La rueda de la motivación le permite ver en detalle el proceso de reflexión por el que pasan sus colaboradores cuando juzgan el aspecto motivador, o no, de su estrategia de remuneración variable. De este modo, tratarán de evaluar si sus objetivos son ambiciosos, pero, sobre todo, lo suficientemente realistas y alcanzables, si vale la pena jugar y si la recompensa es lo suficientemente interesante en relación con los esfuerzos que tendrán que hacer para obtenerla, etc. Son cinco pasos esenciales que no puede descuidar a la hora de definir sus incentivos por objetivos.
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