Establecer un esquema de incentivos requiere fijar objetivos de performance que sean coherentes, realistas, motivadores y, sobre todo, equitativos. Garantizar que los objetivos asignados a los empleados sean justos es una operación delicada que precisa de rigor y método. Thibaud Cukierman, manager del Área de Consultoría de Primeum, explica cómo lograr que los objetivos de performance sean equitativos.
La importancia de la equidad para los objetivos de performance
«La equidad es una noción que se aplica a un grupo y exige que cada uno de sus miembros tenga las mismas posibilidades de éxito, sea cual sea su posición de partida», Thibaud Cukierman, manager del Área de Consultoría de Primeum.
Antes de hablar de la equidad de un objetivo de performance, es importante determinar si se trata de un objetivo cualitativo, cuantitativo o cuantitativo-cualitativo. Thibaud Cukierman señala que, según la naturaleza del objetivo, cambia la forma en que este se calibra. Los objetivos cualitativos se integran a menudo en un sistema MBO (management por objetivos), y es precisamente el directivo quien fija los grandes objetivos cualitativos del empleado durante un ciclo largo. En realidad, se trata más de una evaluación por parte del directivo que de un verdadero objetivo, dado que es difícil medir su equidad.
Los objetivos cuantitativos, en cambio, entran de lleno en el ámbito de la equidad. El reto de la equidad consiste en garantizar que ningún empleado comience su ciclo de performance con privilegios o desventajas. Los empleados en desventaja se sentirán agraviados y desistirán de alcanzar un objetivo que consideran inalcanzable. Por otra parte, es probable que los empleados aventajados den por sentado que el objetivo y la prima asociada forman cuasi parte de su remuneración fija, por lo que no se esforzarán por superar su performance habitual. En ambos casos, la falta de equidad va en detrimento de la motivación y la performance de los empleados.
Hay que tener cuidado, sin embargo, de no confundir equidad con igualdad. Aunque es importante garantizar la igualdad de oportunidades, estas deben ser totalmente individualizadas y el objetivo debe ajustarse a la situación de cada empleado. Dar la misma recompensa a todos, independientemente de la performance y del potencial inicial, es injusto para los que han rendido por encima de la media y demasiado generoso para los que han rendido menos. También en este caso, el riesgo que se corre es una pérdida de motivación y una caída generalizada de la performance. Por ello, la empresa tiene que evaluar con precisión el potencial de cada persona afectada por el objetivo de performance y adaptar las expectativas de progresión en función de todos los parámetros que caracterizan la situación de cada empleado. El secreto para lograrlo es individualizar al máximo los objetivos de performance.
Cómo fijar un objetivo equitativo en 3 etapas
«Reconocemos que un objetivo de performance es equitativo por su carácter ambicioso, pero aun así alcanzable», Thibaud Cukierman, manager del Área de Consultoría de Primeum.
Elegir los KPI de diversas funciones
Quien dice objetivo de performance equitativo dice buen KPI. A todas las funciones se les puede asignar de uno a varios KPI siempre y cuando los indicadores sean medibles y cuantificables. «La delicada misión de cuantificar un objetivo recae en los equipos de dirección de la sede central», subraya Thibaud Cukierman. «Ellos son quienes fijan los KPI (generalmente de 1 a 3).» A veces se pueden establecer más, o incluso muchos más (aunque no sea lo recomendable). Es decir, la propia definición de estos indicadores constituye una decisión estratégica de la empresa. A continuación viene la elaboración del objetivo de performance.
Construir el objetivo de performance de cada empleado en dos tiempos
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Determinar el objetivo nacional: también llamado «objetivo global», este objetivo corresponde a la primera etapa, que precisa tener en cuenta parámetros delicados como la competencia en el sector, y requiere la pericia de los equipos de marketing o de los analistas de la empresa, en contacto directo con la dirección comercial o general. Los requisitos de este objetivo no deben ser demasiado complejos, porque lo que está en juego no es aún la equidad, sino la credibilidad de la empresa.
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Desglosar y distribuir el objetivo global: una vez determinado el objetivo global, hay que implicar a los empleados asignándole a cada uno un «trozo» del objetivo general. Se trata de crear un objetivo personalizado, ambicioso pero realizable. Se pueden utilizar varios métodos, pero los más eficaces recurren a algoritmos y fórmulas matemáticas, como los propuestos en la metodología de Primeum. Se consultan y analizan todos los datos históricos relativos al sector y a los empleados antes de realizar una batería de test, en los que se van ajustando numerosos parámetros como periodos de referencia e indicadores de desarrollo, con el fin de encontrar una fórmula que permita generar objetivos lo más precisos y equitativos posible.
Comprobar que todos los objetivos son equitativos
Antes de asignar un objetivo de performance a cada empleado, es necesario comprobar que todos sean equitativos. Las estadísticas y el histórico de datos permiten realizar simulaciones sobre el pasado, ensayar los ciclos de performance y asegurarse de que no existe ninguna relación entre la consecución final de los objetivos y los parámetros que estaban presentes antes del inicio del ciclo de performance. Estas correlaciones pueden referirse, por ejemplo, al volumen de ventas inicial o a las últimas tendencias de desarrollo. Sea cual sea el historial inicial de cada empleado, es importante que no haya ningún vínculo entre estos parámetros y la performance final para que todos puedan tener éxito. Además, es importante tener en cuenta las competencias y la experiencia de cada uno.
Por otra parte, es esencial divulgar el método utilizado para que cada empleado pueda entender el objetivo que se le ha asignado. La transparencia es imprescindible para maximizar las posibilidades de éxito de los empleados y su compromiso con el objetivo de performance. Thibaud Cukierman explica además que, a falta de una fórmula como tal, es preciso explicar al empleado los principios en los que se basa la construcción de su objetivo y las expectativas adaptadas a la realidad de su potencial. Esto es tanto más importante cuanto que rara vez basta con una simple fórmula para lograr una equidad óptima, y a menudo se requieren algoritmos más complejos.
El interés del incentivo base para el objetivo de performance
A cada objetivo de performance se le debe asignar un incentivo base, que corresponde al importe otorgado en caso de éxito al 100%. No obstante, debe preverse un margen de variación en torno a este incentivo base. En otras palabras, si el empleado no ha alcanzado el objetivo, el porcentaje de éxito alcanzado debe corresponder a un importe que disminuye a medida que el empleado se aleja del objetivo. A la inversa, si se supera el objetivo, el importe también debe ser proporcional al éxito del empleado hasta que se alcance un tope o, más raramente, puede continuar creciendo indefinidamente. Este esquema confiere al incentivo base un suplemento de motivación, y da al objetivo de performance toda su razón de ser.
El papel del directivo en la determinación de los objetivos de performance
Calibrar los objetivos y asegurarse de que son justos sólo puede hacerse con precisión y fiabilidad utilizando las herramientas adecuadas y una metodología basada en algoritmos. Rara vez el directivo es capaz de fijar por sí solo objetivos equitativos de performance, ya que para ello se requiere un excelente conocimiento de los sectores, así como una visión amplia y fiable de todos los clientes y oportunidades. Fijar a solas los objetivos de performance requiere un gran valor dirigencial y conlleva un riesgo real para el gestor. En cambio, el directivo puede intervenir sin ningún problema para ajustar el objetivo al perfil y a la situación del empleado y afinar así los resultados obtenidos gracias a los algoritmos.
¿Elegir objetivos individuales o colectivos?
Existen tres tipos de objetivos de performance:
- El objetivo nacional u objetivo común de la empresa (el más elevado);
- El objetivo colectivo o de equipo;
- El objetivo individual (el más bajo).
Estos objetivos diferentes no responden a los mismos intereses y no están calibrados de la misma manera. Thibaud Cukierman señala que, si bien los objetivos colectivos son interesantes para crear sinergias entre los empleados, en función de la naturaleza del equipo y de la situación de la empresa, la performance generada en la empresa es más bien individual y relativa a un sistema de sectores, por lo cual puede ser más pertinente dar prioridad a los objetivos individuales. Dicho esto, combinar objetivos individuales con objetivos colectivos puede ser una estrategia muy recomendable en función de la estrategia global de la empresa. Como recuerda Thibaud Cukierman, toda decisión de fijación de un objetivo de performance debe estar motivada por las exigencias del contexto.
¿Objetivos de performance para qué tipo de empresa?
«Si no es posible garantizar la equidad de los objetivos de performance asignados a los empleados, es más prudente recurrir a otros mecanismos de bonificación», Thibaud Cukierman, manager del Área de Consultoría de Primeum.
El sistema de objetivos de performance no es adecuado para todo tipo de empresas. Por ejemplo, las empresas jóvenes sin suficientes datos históricos corren un riesgo al elegir los objetivos de performance, ya que no pueden comprobar que sean equitativos, realistas y ambiciosos. Lo mismo se aplica a las empresas con un sistema de emprendimiento, en el que cada empleado es responsable de sus propios ingresos. Si la empresa no dispone de un auténtico sistema de gestión y es incapaz de cuantificar la performance o elegir los KPI adecuados, el objetivo de performance pierde entonces su pertinencia.
Hacer que los objetivos de performance sean equitativos requiere modelizar correctamente el potencial individual de cada miembro del personal. Individualizar al máximo los objetivos de performance, basándose en una metodología rigurosa, significa dar a todos las mismas posibilidades de éxito y, por lo tanto, reforzar la motivación de todo el equipo.
