El valor dirigencial, concepto que merece ser (re)definido, parece necesario a la hora de aplicar una estrategia de remuneración individual o variable de los empleados. ¿Por qué y hasta qué punto debe mostrarse valor dirigencial en la individualización de las remuneraciones? Para responder a esta pregunta, proponemos en primer lugar revisar la noción de valor dirigencial y su papel en la remuneración variable.
Según el filósofo E. Delassus, es necesario "cuestionar cierto número de ideas preconcebidas que a menudo asocian “valor” con “omnipotencia”. Hoy en día, y sobre todo si hablamos de valor dirigencial, es importante asociarlo a la noción de vulnerabilidad. Tener valor para un manager significa tener la fuerza para asumir su propia vulnerabilidad y acompañar la de los demás".
Socialmente, tendemos a asociar el término "valor" con la noción de poder. Según el filósofo E. Delassus, el valor, especialmente el valor dirigencial, debe asociarse a una noción opuesta al poder: la vulnerabilidad. El valor aquí no tiene nada que ver con el autoritarismo. De hecho, es lo contrario: como todos somos interdependientes en una empresa, esta dependencia nos hace vulnerables. La buena labor de un manager depende, principalmente, de la calidad del trabajo realizado por su equipo.
"Un manager con valor, contrariamente a un manager inseguro, es aquel que se atreve a comunicar con honestidad y sabe decir no cuando es necesario. Sabe ser firme y tomar decisiones sin volverse tirano. Son cualidades que suelen requerir cierta osadía, tanto en el mundo laboral como en la vida personal", explica un artículo de cadreo.com.
Un manager con valentía es un verdadero activo de la empresa, especialmente en la gestión de situaciones difíciles o estratégicas como la implementación y asignación de la remuneración variable.
« El manager con autoridad no es un manager autoritario, sino alguien en quien se puede confiar y que cree en la capacidad de su equipo para llevar a cabo los objetivos que se deben cumplir», afirma Eric Delassus.
El valor, cuando va de la mano de la humildad y la objetividad, permite desarrollar el espíritu crítico de los managers, su capacidad de autoanálisis, hacia un management conciliador y fructífero en el que todos ganan.
El valor dirigencial se manifiesta en gran medida a través del sistema de remuneración, y, más concretamente, de la remuneración variable. Se trata de recompensar económicamente a quienes han tenido una buena performance mediante un incentivo acorde con los resultados obtenidos, sin a pesar de ello, sentirse obligado a ofrecer este incentivo a otros empleados que no han tenido un buen rendimiento. También se trata de mantener cierta equidad. Esta diferenciación - que también se denomina selectiva sin ninguna connotación peyorativa – es precisamente lo que permite mantener intacta la motivación de los empleados más comprometidos. El reconocimiento del trabajo de los empleados es un medio de compromiso y motivación. Reconocer el trabajo de un empleado y recompensarlo por ello también supone un mayor compromiso y fidelidad a largo plazo.
« Sea cual sea el criterio elegido, la política de remuneración variable apoya la estrategia de la empresa. Premia los comportamientos virtuosos, aquellos que permiten a la compañía cumplir sus objetivos clave. » (Les Echos Buisness, 2018)
« La individualización de los salarios es una palanca de motivación y de performance individual que también repercute en el rendimiento global de la empresa. Es un distintivo de reconocimiento al trabajo, consiste en remunerar al empleado en función de su contribución a los resultados de la empresa, por ejemplo, con un aumento de la parte fija de su remuneración u ofreciendo una parte variable en función de criterios predefinidos. » – Artículo Cadre Emploi, 2019
La remuneración variable es esencial, especialmente en un contexto en el que los salarios fijos no evolucionan o lo hacen muy poco. Sin embargo, los incentivos de remuneración variable, en ocasiones, se utilizan erróneamente para compensar un salario fijo demasiado bajo. Sin embargo, como se ha mencionado anteriormente, estos incentivos deben utilizarse para recompensar la performance en el trabajo. Si se utiliza de otro modo, la iniciativa pierde su objetivo principal: motivar a los empleados.
Por lo tanto, es importante asegurarse de que el salario fijo esté en consonancia con las competencias y con la experiencia requeridas, y que el paquete de remuneración variable sea adecuado para recompensar a los empleados por su performance individual con el fin de mantener la calidad de su esfuerzo, necesario para la buena salud de su empresa.
El paquete de remuneración variable propuesto no debe ser, de ninguna manera, demasiado bajo, y debe representar al menos un mes de salario como requisito para cada puesto. Aquí es donde se puede motivar realmente a los empleados para que evolucionen.
Si el paquete de la remuneración variable es excesivamente exiguo, se corre el riesgo de que no funcione como diferenciador, lo que equivale a repartir pequeños incentivos a todo el mundo.
Como nos recuerda el artículo de Echos Business, "cuando un departamento recibe una dotación de incentivos en función de su performance, la asignación individual suele quedar a voluntad del manager. En los bancos de inversiones y en las consultoras, el mes de marzo suele ser el mes en que se liquidan los incentivos. Esta práctica provoca cierta molestia o incluso desmotivación entre los empleados mal recompensados y los que se sienten decepcionados al comprobar que sus incentivos - significativos en cuantía - no sólo están vinculadas al rendimiento, sino que también dependen de otros criterios, como la antigüedad". Aquí es donde los managers de nivel N+2 deben ser estratégicos y, en cierto modo, valientes, desempeñando un papel de "guardián", como nos recuerda este artículo.
En este sentido, otro error que hay que evitar y que requiere valor dirigencial es: considerar que los nuevos contratados no pueden cobrar más que los demás. En realidad, si la persona contratada tiene más experiencia y/o habilidades, es legítimo pagarle más. Un empleado puede llevar varios años en el puesto y no tener estos activos a pesar de su antigüedad. No hay que olvidar que el salario fijo corresponde al puesto desempeñado, a las tareas realizadas, a las competencias adquiridas y al nivel de experiencia en dichas tareas. Si un empleado nuevo en la empresa tiene más que ofrecer en estas tres áreas que uno más antiguo, es normal que se le pague más, independientemente de que se haya incorporado recientemente a la empresa.
A caballo entre la discreción estratégica y la toma de decisiones firmes, los managers deben ser capaces de mostrar valor dirigencial sin dejar de ser auténticos, coherentes y solidarios con sus equipos.
La Gestión por Objetivos (MBO, del inglés Management By Objectives) es una estrategia de gestión que se originó en los años 60 y que requiere principalmente cierto valor dirigencial. Comprende objetivos tanto cualitativos como cuantitativos.
Como recuerda el blog Réussir son Management, esta estrategia permite a los empleados tener "una idea clara del impacto de sus tareas en la consecución de los objetivos de la empresa". Esto les da un sentido de pertenencia a la empresa y contribuye de esta manera a aumentar la productividad. La estrategia MBO permite a los empleados aumentar su performance y desarrollarse en sus carreras.
La valentía dirigencial es esencial para el éxito de la estrategia MBO. Los managers no deben dudar en comunicar claramente a los empleados los objetivos que les serán exigidos y lo que ello implica, especialmente cuando no habrá ninguna recompensa vinculada a la performance individual. Y si la empresa decide optar por la remuneración variable, ésta debe ser diferenciadora. El valor dirigencial será nuevamente necesario para establecer objetivos que serán de diferente naturaleza y grado para cada individuo, pero con el mismo nivel de desafío.
En el sector bancario existen varios criterios de evaluación. El MBO se aplica mediante criterios cuantitativos y cualitativos. Los parámetros definidos tienden a establecer la calidad del trabajo realizado por el empleado. No obstante, cabe señalar que en algunos bancos la puntuación obtenida mediante este sistema de evaluación no determina el nivel de los incentivos, como debería ser el caso.
El valor dirigencial no significa ni autoritarismo ni poder. El manager debe ser capaz de mostrar benevolencia, pero también transparencia y firmeza. Es el caso de la remuneración variable o de la individualización de la remuneración vinculada a los resultados individuales. Demostrar valentía dirigencial forma parte integrante de una estrategia de remuneración variable justa y eficaz.