El management por objetivos es un enfoque gerencial que emergió en los años 60 y que no concierne únicamente los objetivos estrictamente cualitativos. El mecanismo de cálculo de incentivos por MBO tiende a asimilarse más bien a ámbitos cualitativos por oposición a ámbitos más cuantitativos, pero en realidad el management por objetivos integra todo tipo de variables y de métricas que se pueden evaluar.
El MBO se aplica a diferentes sectores con exigencias distintas
Sobre el principio, el MBO puede aplicarse a diferentes sectores, no obstante, tendrá una exigencia distinta según el tipo de negocio. La línea de ruptura situándose al nivel de lo que se espera del colaborador: ¿Es responsable del resultado inmediato o de la creación del resultado de mañana? La respuesta a esas preguntas constituirá una verdadera línea de demarcación para el establecimiento de un MBO. Si el sitio del colaborador en la empresa, su rol y su impacto son antes de nada generar principalmente cifra de negocio, el manager tendrá poca necesidad de recurrir a objetivos cualitativos y de acudir a scorecards como el MBO. El colaborador esta “focalizado” y la empresa espera de él que alcance los resultados económicos sea como sea. La forma de lograr la cifra de negocio esperada dependerá por otra parte del sector de actividad de la empresa.
Del mismo modo, menos el rol del colaborador tiene un impacto directo en el resultado económico, pero sin embargo su rol tiene un impacto real en la creación de las condiciones del éxito futuro, más asistiremos a un reequilibrio que lo alejara de las variables puramente cuantitativas y económicas para dirigirse hacia consideraciones más cualitativas. De esta manera, al final, encontraremos que la parte del cualitativo y de las modalidades de MBO son más importantes para los colectivos de central, sobre todo en los comités de dirección los cuales deben de manera indirecta ser los garantes del resultado económico.
El MBO se aplica a todos los colectivos sedentarios no comerciales
En todos los colectivos no comerciales y sedentarios, siempre hay un mecanismo de MBO. En paralelo de las variables económicas que son colectivas y en la medida donde las empresas no tienen la capacidad de entregar unos resultados individualizados en el plano económico, los resultados de una BU serán agregados a un resultado colectivo de la filial. Es en efecto difícil de individualizar directamente los resultados obtenidos colectivamente por una filial a la cual se ha fijado un objetivo global.
Sin embargo, ciertos puestos están esencialmente basados en un plan de incentivo sujeto a mecanismos de MBO con objetivos específicos y adaptados. Así, la totalidad de las empresas proponen un MBO a sus colectivos sedentarios.Los mecanismos de incentivos basados en el MBO no son frecuentes en los colectivos comerciales
Los comerciales son focalizados en la realización de resultados económicos y son por lo tanto muy ligados a la cifra de negocio. No obstante, la evolución de las funciones comerciales nos invita a preguntar el sentido de completar su plan de remuneración variable por algo más que el resultado inmediato y por lo tanto, centrarse en la creación de valor en su integralidad.
Desde hace veinte años, asistimos a una real profesionalización de la función comercial. Hoy en día, se considera que no se puede enfrentar a los comerciales únicamente el resultado económico. En algunos países, en particular, se tiene una imagen un poco peyorativa de la función comercial en comparación por ejemplo con los países anglo-sajones, donde la labor del comercial, basada en el éxito individual y económico, es muy valorada. La labor del comercial, aunque un poco más ennoblecida en los mercados internacionales, se ha “funcionalizado” considerablemente. Así, los comerciales se han visto abocados a movilizar procedimientos, herramientas tecnologías, conocimientos técnicos y son por consiguiente cada vez menos los únicos generadores del resultado independientemente de las funciones de soporte.El acto comercial en si depende hoy en día cada vez más de una interacción entre varios roles: un vendedor “puro”, un responsable de grandes cuentas, un técnico comercial que asegura la implementación de soluciones, los customs success managers encargados de la entrega al cliente, etc., por lo tanto, el excito comercial es cada vez menos totalmente individualizable.
¿Cuáles son los alicientes del MBO?
El MBO favorece el trabajo colaborativo de perfiles con competencias complementarias
El trabajo colaborativo puede dirigirse por mecanismos colectivos basados en variables cuantitativas, pero puede igualmente regirse por variables cualitativas con la finalidad de generar una inducción al cambio de comportamiento. La clave del éxito hoy en día en muchos sectores, reside en la capacidad de trabajar de manera colaborativa en el seno de un mismo equipo que persigue el mismo objetivo con, sin embargo, roles complementarios. Es importante subrayar que el mecanismo del trabajo colaborativo no se alcanza de manera natural y la empresa debe poner en marcha los mecanismos de incitación que fomentan la colaboración, la valorizan, la reconocen, es un elemento importante de la transformación de los modelos de competencias que se necesita dirigir hoy en día en el seno de las empresas.
Uno de los alicientes del MBO es de poder agregar diferentes ámbitos de performance, los cuales reagruparan elementos más amplios que la simple entrega de un resultado concreto. Estamos contemplando ámbitos tales como el desarrollo profesional, particularmente pertinente si nos situamos por ejemplo en un modelo de competencias raras, y que en principio no es de la incumbencia de la remuneración variable.
Desarrollar competencias raras, comportamentales o transversales gracias al MBO
El MBO acompaña el cambio de modelo de competencias en los diferentes mecanismos de los incentivos. No conducirá forzosamente a un resultado inmediato, pero permitirá elegir una temática de objetivos en coherencia con las expectativas y el perfil de cada colaborador.
Los objetivos se van por lo tanto a proponer a cada beneficiario sobre un colectivo determinado y van a referirse a diferentes aspectos. En el ejemplo del trabajo colaborativo, los colaboradores no tendrán necesariamente el mismo nivel. Así en el instante T, en un equipo de cincuenta comerciales, observaremos niveles diferentes de competencias en el plano de la capacidad a colaborar eficazmente en un mismo equipo. Esta temática puede ser común a todos los miembros de un mismo equipo, por lo tanto, puede haber diferentes grados de exigencia, sobre todo entre el colaborador que ya es ejemplar en este aspecto, y el que todavía tiene reparos en compartir informaciones importantes con su colega, informaciones cruciales de compartir de cara a la performance global del equipo comercial. El manager no tendrá en absoluto el mismo grado de exigencia entre esos dos perfiles diferentes, en ese contexto, la modalidad del MBO le va permitir elegir qué temática enfrentar a cada colaborador, y, además, de elegir el grado de exigencia especifico que fijará a cada uno: nos situamos en una personalización de los objetivos individuales en función del perfil de cada uno, y de los targets en materia de estrategia global de desarrollo de entidad, y de la empresa en su conjunto.
El management por objetivos no está siempre ligado a un plan de incentivo dinerario
El MBO no siempre está ligado a un plan de incentivo y no implica que desemboqué en un sistema de incentivo. Por lo tanto, se puede optar por dedicarle un dinero, o decidir no ponerlo, y en todos los casos no con forma de incentivos dinerarios. En empresa, gran parte de los colectivos son animados a través de un mecanismo de objetivos fijados con los managers al iniciar el año, sin que por ello dichos objetivos se inscriban en un mecanismo de incentivos.
El manager se esforzará por saber si la labor inherente a la función se ejecuta de manera correcta y propondrá por ejemplo una evolución del salario base, o incluso un plan de trayectoria profesional del colaborador, más que una respuesta basada en un incentivo. El MBO es una posible modalidad de la remuneración variable, así, no es necesariamente una obligación ligarlo a un plan de incentivo.El MBO favorece las gestiones de co-construcción entre empleados y managers
El MBO presenta el interés de poder establecer una gestión de co-construcción. La fijación de objetivos a cada nivel de la organización debe ser la resultante de los objetivos del nivel superior. Se establece por lo tanto un mecanismo de declinación de los retos de la empresa: si nos situamos en un mecanismo muy estructurado como el scorecard, no hay debate posible en cuanto a los objetivos resultantes fijados, no obstante, se podrá posiblemente elaborar con un grupo de trabajo scorecard, es decir, la empresa podrá proponer a la totalidad de los colectivos involucrados, y a cada uno de los colaboradores concernidos, la posibilidad de dialogar sobre la naturaleza del objetivo y el nivel de exigencia asignado.
En un mecanismo de MBO, la empresa puede por consiguiente decidir de jugar la baza de la co-construcción a partir de una temática concreta o de una necesidad individual de progresión relativa a una cuestión específica. El colaborador en un dialogo con su manager va a poder contribuir a la definición del objetivo, así como al grado de exigencia que le van ser asignados. Esta co-construcción debe hacerse sin demagogia y ofrecer al colaborador la posibilidad de tener un dialogo franco y sincero con el manager que será responsable de la fijación de los objetivos y de su evaluación. El intercambio respecto a la naturaleza de los objetivos a fijar, si se hace de manera inteligente, representa un magnifico medio para suscitar una mayor adhesión de los equipos al objetivo que se les propone. La co-construcción de los objetivos que ofrece la modalidad del MBO, presenta por lo tanto un real interés y tiene todas las probabilidades en el fondo de ser fructuosa. Representa una oportunidad de encontrar la esencia de los objetivos y el grado de exigencia que es conveniente proponer a tal o tal colaborador.
La co-construcción es aún más importante cuando se trata de objetivos cualitativos. Presenta un cierto interés, sobre todo por su capacidad de hacer que los equipos se adhieran a los objetivos propuestos. En un sistema de co-construcción de los objetivos, los dos actores, empresa y empleado, deben tener los mismos intereses para que eso funcione, sin embargo, cuando se relaciona con un incentivo, los interese pueden ser diferentes y el tiempo dedicado al dialogo se puede dilatar.
¿Cuáles son las trampas del MBO?
Cascada de validación de los objetivos: el peligro de la incoherencia en la declinación de los retos de la empresa
En términos de gestión, el MBO puede ser bastante pesado en su implementación y seguimiento. El mecanismo de “cascada” descrito anteriormente supone disponer de herramientas, sobre todo para empresas de un tamaño significativo. En efecto, la declinación de los objetivos individuales en un colectivo de 300, 400, 500 personas pude ser difícil, en particular si se desea hacer de manera rigurosa asegurando que los retos de la empresa hayan sido correctamente tenidos en cuenta e incorporados en cado uno de los niveles de la organización. La empresa debe establecer un control de coherencia mediante el uso de herramientas específicas: instaurar validaciones sucesivas para cada nivel jerárquico superior para fijar un objetivo de cifra de negocio racional, y calculado de manera coherente.
Así, en la fijación de objetivos en un ámbito más cualitativo, la “cascada” de validación debe ser coherente. Una empresa deseando por ejemplo adquirir 3 nuevos productos en los 5 próximos años, deberá declinar este objetivo de dirección general en diferentes objetivos coherentes destinados a los equipos de desarrollos para que posibilite su realización. Por otra parte, deberá igualmente dar los medios necesarios a los equipos de marketing (cuando se hayan encontrado), a los equipos de producto, y declinar para cada uno de los actores de la realización de este objetivo general, misiones y objetivos asignados. La empresa necesita por lo tanto establecer una cascada coherente, apoyándose en la validación de los objetivos que habrán sido asignados a cada nivel de la organización. Debe asegurarse que los objetivos fijados a cada estrato sean bien en coherencia con los fijados en el nivel superior y que sus validaciones respetan un proceso escrupuloso.
¿RRHH es el garante de la coherencia de la fijación de los objetivos en el marco del MBO?
La dirección de recursos humanos es la garante de la correcta aplicación y de la coherencia de la cascada de los objetivos en el marco del management por objetivos, no obstante, dentro del dispositivo, cada estrato de la organización será responsable de su nivel de responsabilidad.
El verdadero riesgo de la puesta en marcha del MBO reside en su resultado: establecer este dispositivo bastante pesado para a la postre terminar teniendo el mismo nivel de exigencia y el mismo nivel de objetivos para todos los colaboradores. En esta situación, la empresa está eludiendo la razón de ser del MBO: la individualización y personalización de los objetivos.Por lo tanto, en el marco de la puesta en marcha del MBO, dos elementos entran en juego: el tiempo dedicado para implementar, en la medida en que su ejecución es bastante pesada, pero igualmente el coraje que los managers deben demostrar, los cuales no deben dudar en diferenciar los objetivos de cada uno. El coraje del manager es indispensable para el éxito del MBO: el manager no debe tener reparo en expresar mirando a los ojos del colaborador la naturaleza y el grado de sus exigencias, así como anunciar la no percepción de incentivos cuando no se consigan las realizaciones personales esperadas.
El establecimiento del MBO va implicar recursos y tiempo, asimismo, si la empresa desea que tenga un impacto real en la motivación de los colaboradores, debe asegurarse de varios elementos. En primer lugar, las características tomadas en cuenta en cada uno de los dispositivos deben presentar un cierto valor y aportar un real valor añadido en la persecución de los objetivos fijados. Luego, debe asegurarse de la buena traducción de los objetivos en cada uno de los estratos de la organización: el riego es de fijar el mismo objetivo a todos los colaboradores cuando para la mitad de ellos, dichos objetivos no tienen ningún sentido, o incluso se encuentren ya contemplados en ese sistema de objetivos desde hace bastante tiempo.
El propósito de la empresa es evitar un resultado “tibio”, sin una real toma de posición y un modelo general que se aplique a todo el mundo sin distinción alguna en función de los retos de cada puesto. Para evitar esta situación completamente incoherente, las organizaciones deben tener el coraje de diferenciar los objetivos de cada uno y asegurarse de su correcta validación.
¿Qué herramienta se necesita para gestionar el management por objetivos?
La empresa necesita una herramienta capaz de documentar la totalidad de los procesos establecidos, y sobre todo de gestionar las diferentes cadenas de validación de los objetivos: tanto hacia abajo para la declinación de los objetivos como hacia arriba para la subida de las evaluaciones. Esta herramienta debe también ser capaz de centralizar las diferentes herramientas de workflows, las cuales pueden ser relativamente pesadas y comportar varios niveles diferentes de validación. Uno de los principales escollos a los que nos enfrentamos en el establecimiento de ese complejo proceso, es el retraso en la comunicación de los objetivos a los colaboradores: ¡puede darse el caso que sean informados y notificados de los objetivos anuales que se deban cumplir... únicamente a mitad de año!
El management por objetivos tiene un interés independientemente de cualquier noción de incentivos: obliga a toda la organización a expresar, clarificar y compartir su hoja de ruta al margen de cualquier noción de incentivos.
El ejercicio del MBO es en sí mismo virtuoso. Obliga la empresa a clarificar los retos y a declinarlos para cada uno de los colectivos y cada colaborador: en sí mismo tiene sentido. Permite dar a cada persona un plan de trabajo y un marco preciso de exigencia. La reflexión en torno a las fijaciones de objetivos personalizados es un ejercicio que nunca se acaba en su totalidad: ¿es necesario optar por modalidades de animación con o sin relación con incentivos? ¿Cuáles son los colectivos a los que se les someterá a un mecanismo de MBO? Ese cuestionamiento virtuoso es igualmente valido para el establecimiento de un scorecard en la medida u obliga a hacerse las preguntas adecuadas, sobre todo durante las fases de concertación. Aunque en la practica la puesta en marcha de un MBO no se hace de una manera tan completa como se podría desear y en los plazos idóneos, ese tipo de procesos sigue siendo virtuoso como tal, con independencia que esté condicionado a unos incentivos.
El peso que llevará la parte cualitativa en la remuneración variable global, y su desglose, es ligada a la política elegida por la empresa. Cuando el MBO representa el 50% del plan de incentivos de algunos de los colectivos sedentarios, será más bajo y se situará entre el 20 y 40% para los colectivos comerciales.
¿Qué aplicación tiene el MBO para los equipos de dirección de grandes empresas?
Un DG de una gran empresa podrá verse enfrentado a un objetivo de cifra de negocio, de incremento de actividad o incluso de adquisición de compañías adicionales: nos orientaremos más fácilmente hacia variables económicas concretas que por variables puramente cualitativas.
Hace todavía quince años, el MBO no existía, hoy lo encontramos cada vez más en los colectivos de managers, así como en las ramas comerciales. A dichos colectivos se les enfrenta a componentes cualitativos significativos, que se aparentan a menudo a los del MBO.Por otra parte, la profesionalización y sofisticación del acto de venta no se puede saldar por un único resultado final. Si nos fijamos en el caso de los responsables de grandes cuentas que se mueven en mercados que funcionan por licitaciones, no nos podemos contentar de oponer a un comercial al hecho de haber ganado o perdido una licitación. En primer lugar, casi nunca será el único que haya intervenido en un tema, y en la mayoría de las situaciones, no será el quien determine el precio que aparezca en la respuesta de la licitación. Así, el hecho de perder o ganar no se le puede imputar totalmente en la medida que varias personas hayan intervenido en el proceso. Sin embargo, en las misiones que se le han atribuido, será el único responsable, sobre todo si no ha ejecutado correctamente algunas de las etapas relativas a la formulación de la respuesta a la licitación. ¿El dosier de la respuesta se ha elaborado correctamente? ¿Se ha terminado y completado en los plazos? ¿La fecha límite de respuesta a la licitación ha sido respetada? ¿El comercial ha realizado una labor eficaz acerca de los líderes de la comisión de decisión de dicha licitación durante los dos años previos a la decisión? etc.
Todos esos elementos no van a garantizar que se gane o pierda la licitación el día de su apertura, pero, hay una certeza: si todas las acciones anteriores no se han llevado a cabo correctamente, sea cual sea la calidad de la respuesta el día D, la licitación se perderá porque no se habrán creado todas las condiciones de éxito.
La remuneración variable debe permitir crear efectos de incitación en los colaboradores
La capacidad de incitar los colaboradores a adoptar nuevos comportamientos es el único elemento que debe guiar una empresa en materia de remuneración variable: se desea incitar las personas a emprender, o no emprender nuevas acciones. La remuneración variable no se signe solo al incremento de la cifra de negocio o margen comercial. Antes de observar los cambios de dichas variables económicas, se constatará antes las evoluciones en el comportamiento de los colaboradores, más motivados por alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, una cifra de negocio de un departamento que no haya obtenido el incremento esperado o que sea de una calidad diferente y que por consecuencia no haya permitido crear un éxito inmediato, no implica que no participe en la creación del éxito de mañana.
La motivación de los colaboradores: eje central del plan de remuneración variable
Cuando se establece un dispositivo de MBO, una de las experiencias más frecuentes es constatar que al final se han fijado los mismos objetivos a todo el mundo y con el mismo nivel de exigencia. El proceso de consulta de la capacidad de los managers para fabricar el objetivo de un equipo no es desdeñable. Este trabajo necesita tiempo y energía del manager, y cuando se constata que al final, por falta de coraje del manager, falta de tiempo, o incluso carencia de rigor, el resultado de la cascada de los objetivos no es lo suficientemente diferenciado y personalizado, los efectos de incitación esperados lógicamente no se producen. Los objetivos definitivos serán muy poco diferenciados, y se asignará lo mismo al conjunto de los colaboradores, en objetivo, y resultado final. Por lo tanto, el dispositivo habrá necesitado mucho esfuerzo e inversión para finalmente no crear los efectos de incitación deseados.
Sean cual sean las modalidades y las vías de paso utilizadas, la motivación por la remuneración variable no proviene de una sola cosa: la coexistencia del riesgo de perder con la perspectiva de ganar. Según el tipo de función y los sectores de actividad, estos dos parámetros pueden expresar aspectos relativamente diferentes. No obstante, en cuanto una persona es elegida para beneficiarse de un plan de remuneración variable, se hará la pregunta de qué le motiva a actuar de manera diferente, de lo que le incita a modificar su plan de acción y de elegir poner su energía en un tema más que en otro. Llegado a este punto, no será cuestión de analizar si el colaborador está feliz o infeliz en su trabajo, sino más bien entender su satisfacción: ¿Está satisfecho de su situación? ¿Qué le puede motivar a actuar y trabajar de manera diferente?
El management de los equipos no se hace con la remuneración variable. Esta última es parte de la paleta de herramientas del manager y contribuirá al 1% de su labor, sin embargo, puede representar un 20% de los frenos a la puesta en movimiento de los equipos, sobre todo si está mal concebida. Para ser inductora de cambio del comportamiento, la remuneración variable debe poder hacer ganar o perder. Si al final los planes de remuneración variable son idénticos para todos los colaboradores y no hay diferenciación alguna, entonces la empresa habrá erado en los efectos esperados y previstos en la establecimiento de los mecanismos de su plan de incentivos. Distribuir los mismos resultados a todos en el marco de la remuneración variable constituye una pérdida de tiempo, será más conveniente distribuir un sueldo fijo adicional para todos, sin invertir tiempo, energía, y dinero en la implementación de una estrategia de remuneración variable. Si la empresa decide ir hacia la remuneración variable, debe abogar por ser irreversible y diferenciadora: eso supone como se ha mencionado anteriormente un cierto grado de coraje gerencial para fijar a cada uno los objetivos en esencia y grado diferentes pero que representen cada vez el mismo nivel de exigencia y dificultad.
Fijando objetivos de igual dificultad para el conjunto de los colaboradores, no hay razones para que el 100% de los colaboradores alcancen sus objetivos en la evaluación final. Se debería observar que la mitad de ellos los superen y la otra esté ligeramente por debajo con colaboradores más o menos cercanos a la media, de este modo debe haber obligatoriamente diferenciación.
Mecanismos de incentivos cualitativos y superación de performance: una medida difícil
En cuanto a los mecanismos de incentivos cualitativos, y por lo tanto mecanismos de MBO, se tiene tendencia a no subir tanto en el establecimiento de la escala de fijación de objetivos por dos razones: la noción de superación de la performance de una parte y la evaluación de los managers por otra parte.
En primer lugar, la noción de superación de la performance basada en criterios cualitativos es más difícil de medir, puede ser incluso contra producente en ciertas circunstancias. Por ejemplo, un manager que solicitaría a su colaborador de lanzar 3 campañas de marketing para generar leads, pero que este último decida hacer 10, dicho colaborador va literalmente “pulverizar” el presupuesto de marketing y, por otra parte, el manager no dispondrá siempre de los comerciales necesarios para transformar la totalidad de los leads en cifra de negocio.
Por lo tanto, la empresa se habrá gastado parte del presupuesto para múltiples campañas de marketing sin finalidad alguna. Este ejemplo es la perfecta ilustración que la noción de objetivos cualitativos no se maneja de la misma manera que una noción más cuantitativa. En efecto, si se pide a un comercial que haga una cifra de negocio de 100 000 euros, y ese colaborador alcanza los 300 000, es muy posible que la empresa no disponga a la postre de la infraestructura industrial suficiente para asegurar la producción y tener la capacidad de entregarlo. La empresa podrá en algunas situaciones gozar de cierta elasticidad, y a veces le será complicado cumplir con sus compromisos. Las empresas no tienen siempre las mismas necesidad de incitación a la noción de performance excepcional, pero deben saber tener iniciativa en la elaboración de su estrategia de remuneración variable.
Luego, el segundo elemento a tener en consideración es la evaluación de los managers. El MBO se inscribe en un mecanismo sometido a la evaluación de los managers, los cuales van a deber evaluar la realización de tal o tal objetivo. El sistema no debe “llevarse al extremo”: el impacto de la variación de la diferenciación no debe ser demasiado grande, en tal caso, se obliga los managers a no ser demasiado valientes. De esa manera, el incentivo acordado no puede pasar de 0 à 100 sin escalones intermedios: será muy difícil para el manager decirle a alguien que por no haber alcanzado la totalidad de su objetivo no percibirá incentivo alguno, incluso mínimo. Sin posibilidad de diferenciación, se constata una tensión demasiada importante en el dispositivo de evaluación, que lleva los managers a encontrarse en dificultad y los conduce, paradójicamente, a ser menos valientes. En efecto, los managers, durante la evaluación de los resultados de un colaborador, reflexionaran en primer lugar en términos de impacto de la pérdida del incentivo.
Una temporalidad más larga: el buen desarrollo del MBO requiere tiempo
El establecimiento de un dispositivo de MBO puede ser relativamente largo y se inscribe en un periodo temporal más largo que el de otros mecanismos de remuneración variable. Los ciclos de performance serán más largos que los que se utilizan para la evaluación de variables puramente económicas.
De media, la implementación de un MBO se hace anualmente para los colectivos de managers, en colectivos comerciales, se podrá bajar al semestre. En la mayoría de los colectivos, se encuentra el principio de “cascada” en las prioridades del plan de acción de la empresa, lo que implica necesariamente una temporalidad más larga, que para la fijación de objetivos más sencillos. Si se fija por ejemplo a un colaborador un objetivo de incrementar en un +5% la cifra de negocio con fecha tope antes de finalizar el año, será posible de evaluar su progresión en el tiempo y sobre todo instaurar sprint sucesivos.
En el marco del MBO, y del establecimiento de un plan de acción con objetivos de carácter cualitativo, la empresa necesitará un cierto tiempo para realizar la declinación con éxito, a todos los niveles de la organización, con rigor y eficacia. Las grandes empresas con un importante número de empleados en funciones y roles diferentes, deben por lo tanto dedicar el tiempo para fijar objetivos cualitativos coherentes al conjunto de sus colaboradores. Por otra parte, para asumir esos desafíos a medio plazo, se necesitará velar en conceder el tiempo a los distintos equipos, diferentes beneficiarios para ejecutar los objetivos que les han sido fijados. Nos situaremos por lo tanto en un MBO basado en ciclos de performance como mínimo de un año, que podrán alargarse hasta tres años incluyendo la declinación de los objetivos intermedios, los cuales condicionarán una mejor fidelización y retención de los colaboradores, alentados a quedarse hasta que finalice el ciclo.
