¿Conoce los power skills, las competencias que despiertan la curiosidad y el interés de cada vez más reclutadores? Estas cualidades, que se pasan demasiado a menudo por alto en la mayoría de los procesos de contratación, son sin embargo de crucial importancia para la productividad de los equipos y el dinamismo general de la empresa. Analizamos a continuación un grupo de competencias muy necesarias para las empresas.
Menos conocidos que los «hard skills» y los «soft skills», los «power skills» engloban todas las habilidades interpersonales, es decir, todas las cualidades que hacen que los empleados sean eficaces en su trato con los demás. Más concretamente, los power skills se utilizan en la gestión de proyectos, la dirección, el liderazgo, la comunicación, la productividad, la colaboración, la alfabetización digital e informática y el desarrollo personal.
Un empleado que haya desarrollado sus power skills contribuirá, por ejemplo, a reforzar la cohesión del equipo, demostrará proactividad y tendrá mejores aptitudes interculturales. Otros se muestran especialmente eficaces en el pensamiento estratégico, el coaching, la gestión del tiempo, la informática o dominan particularmente bien las herramientas colaborativas. También hay empleados cuyos power skills se manifiestan a través de una buena gestión del estrés, el equilibrio entre vida privada y profesional, o una mentalidad de crecimiento.
Aunque los power skills empiezan a penetrar en la jerga profesional, los reclutadores aún no se afanan en identificarlos durante el proceso de contratación. En España, si bien los empleadores valoran cada vez más las competencias interpersonales, se les siguen dando una importancia secundaria. Se trata, no obstante, de un error estratégico, ya que las empresas necesitan más que nunca a candidatos poseedores de power skills. Más que una ventaja para la estrategia global, los power skills son una necesidad real que no debe pasarse por alto.
En España, los reclutadores suelen centrarse sobre todo en las competencias iniciales, dando mayor importancia a las competencias técnicas, que aparecen destacadas en el CV y se exigen en la descripción del puesto. Sin embargo, al fijarse únicamente en las competencias iniciales, las empresas acaban contratando a las mismas personas una y otra vez. La estrategia de contratación correcta consiste, en cambio, en rodearse de empleados que no se parezcan entre sí y cuyas competencias se complementen. Al empresario le interesa buscar candidatos brillantes en áreas que sus equipos no dominan, para aportar un valor y un know-how suplementarios.
Las empresas que sólo buscan nuevos fichajes con las cualificaciones y competencias al uso corren el riesgo de caer en el síndrome del escarabajo. Como explica Dalale Belhout, directora de la fundación Face, en un artículo de Cegid DigitalRecruiters, «este fenómeno, habitual en el mundo empresarial, aboca a equipos uniformes formados por personas similares y supone un peligro para la empresa, dado que la falta de diversidad de los perfiles conlleva adoptar una visión única e incuestionable y paraliza el dinamismo de los empleados, que se vuelven incapaces de adaptarse a los cambios del mercado por falta de ideas y competencias nuevas». Este fracaso programado puede evitarse basando la estrategia de contratación en los power skills.
Así pues, los power skills deberían ser la norma, ya que son vitales para la renovación, el dinamismo y la adaptabilidad de las empresas. Las empresas que han dado el paso de priorizar los power skills de sus candidatos se han dado cuenta de que, además, la mayoría de las aptitudes técnicas requeridas pueden enseñarse a los empleados una vez que ocupan su puesto, con lo cual ya no deberían ser un criterio preferente a la hora de contratar. Cuanto más se desarrollen las competencias interpersonales en un equipo, más dinámico, productivo y capaz será de superarse a sí mismo. Por lo demás, para que los power skills se integren plenamente en la empresa, resulta indispensable remunerarlos adecuadamente.
Vincular los power skills a una remuneración variable contribuye a reforzarlos y facilita que la empresa se inscriba en un círculo virtuoso. Por consiguiente, es aconsejable vincular estas competencias de diversa índole a objetivos de performance. Los directivos pueden integrar los power skills en la retribución variable de dos maneras. El primer método consiste en considerarlos hard skills, necesarios para el puesto que se ocupa, y asociarles objetivos precisos. La segunda solución consiste en recurrir al MBO, que combina los power skills con los soft skills. El MBO es asimismo especialmente adecuado para el desarrollo y la evaluación de las competencias transversales y de comportamiento, y anima a los empleados a desarrollar aptitudes complementarias.
Diversidad de perfiles, complementariedad de talentos, competencias clave, dinamismo adicional: las virtudes de los power skills son vastas y explican por sí solas por qué los reclutadores deben priorizar estas cualidades. Muy por delante de diplomas y trayectorias profesionales brillantes, los power skills representan los puntos más fuertes y valiosos de los candidatos.