«Si es preferible que un manager sea a la base un buen comercial, es necesario sobre todo que sepa cómo hacer rendir su equipo. Su rol es conseguir que den lo mejor de sí mismos y de hacerles progresar. La función del manager es más orientada al colectivo que al de vendedor. Depende de él unir a su equipo en torno a objetivos comunes y superar egos, teniendo una visión de conjunto.» - Philippe Rosetti, director comercial en una empresa de servicios informáticos
Un muy buen comercial está a punto de asumir una función de supervisión y nos preguntamos ¿cómo realizar está delicada transición? Incluso si la evolución hacia un rol de management es natural en la mayoría de las áreas de la empresa, puede acabar siendo arriesgada en el área comercial. El paso de «muy buen comercial» a director de equipo no es exento de escollos y necesita una real adaptación de parte del comercial que debe asumir el rol clave de «jefe», cuyos retos son relativamente alejados de lo que ha podido conocer hasta entonces.
Si es cierto que algunos futbolistas de excepción se convierten en entrenadores extraordinarios, no es el caso para la mayoría. Grandes jugadores han fracasado en la posición de entrenador.
Entrenar a un equipo es una tarea difícil que requiere tanto estrategia como diplomacia. El management es una función por derecho propio que precisa ciertas cualidades, específicamente en el campo comercial donde hacer converger con éxito las ambiciones individuales hacia un objetivo común de performance es un desafío diario.
¿Debería ofrecer a su mejor comercial un puesto gerencial? ¿Podría su mejor vendedor convertirse realmente en su mejor manager de equipo?
Los trucos que han funcionado para el mejor vendedor no necesariamente serán válidos para todo su equipo
Al elegir promover a un muy buen comercial para el puesto de gerente de ventas, esperamos que transmita todos sus trucos a los juniors, pero también a sus antiguos colegas menos eficientes. Sin embargo, la transición entre la postura del "súper comercial", a menudo orientada a su propio rendimiento, y la del gerente, motivado sobre todo por el éxito de los demás no, es necesariamente natural y evidente, sobre todo para los comerciales con perfil de cazador, acostumbrados a guardar sus buenos planes y métodos de venta para sí mismos.
Las cualidades de un muy buen vendedor no son las mismas que las de un buen gerente de equipo comercial. En efecto, el vendedor tendrá tendencia a adoptar un comportamiento relativamente individualista, priorizando la realización de su propia cifra de negocio, motivado por su éxito individual, su performance personal y sus incentivos. El manager de un equipo, en su caso, debe poder apartar su éxito individual para consagrarse al de todo un equipo, compuesto de perfiles diferentes (cazadores, criadores, juniors, seniors…). El éxito del manager comercial es por lo tanto el de todo un grupo y el ex vendedor debe ser capaz de dejar de lado su manera de funcionar individualista en favor de una nueva forma de entender la performance, más centrada en el compromiso interno.
Éxito individual y éxito colectivo: dos procesos distintos
Aplicar métodos que funcionan para uno mismo a un grupo de personas con perfiles diferentes puede ser complicado o incluso ineficaz. El éxito de un comercial radica en su volumen de trabajo, pero igualmente y, sobre todo, en su temperamento individual. Los mejores comerciales son aquellos que demuestran tener mucha labia, perseverancia, ingenio en la forma de abordar cada situación de venta, que sepan adaptarse perfectamente al perfil del cliente que intentan convencer y atender la necesidad identificada. Así, los métodos utilizados por los mejores comerciales son a menudo basados en cualidades intrínsecas, particulares, que dependen en gran medida del temperamento individual de la persona. Echas estas constataciones, ¿cómo replicar con éxito los métodos, a menudo derivados de un carácter individual, a otros perfiles comerciales con diferentes temperamentos?
El buen manager comercial puede y debe intentar inspirarse de sus mejores prácticas de ventas para conducir su equipo hacia una mejora de la performance, no obstante, saber cerrar una venta rápidamente no implica saber explicar a los demás comerciales como hacer para obtener el mismo resultado. Saber enseñar, formar y transmitir son cualidades extremadamente importantes que se encuentran de forma natural en los buenos gerentes, pero que por desgracia no son espontáneas entre los mejores vendedores, acostumbrado a moverse en un sistema competitivo donde cada información debe ser protegida.
Convertirse en manager de equipo implica un cambio de su sistema de remuneración, a menudo revisado a la baja
El paso de muy buen comercial al de manager implica un nuevo sistema de remuneración, a veces menos ventajoso. Convirtiéndose en manager de un equipo de venta, el mejor comercial debe a menudo aceptar una pérdida de ingresos. Por otra parte, debe aceptar que algunos comerciales de su equipo puedan ganar más que él: teniendo en su caso a menudo un fijo más elevado pero un variable no tan diferenciador que el de su equipo. Se trata de facto de dos funciones diferentes, para las que el enfoque de la retribución financiera será estructuralmente distinto. Aunque la remuneración variable del manager esté indexada sobre la performance y el éxito de su equipo comercial, no alcanzará los niveles a los que se situaba cuando era un «top performer». Así, el manager comercial debe guiar sus comerciales hacia el éxito individual sin obtener el mismo nivel de ingresos financieros que sus mejores elementos.
Tener experiencia en ventas sobre el terreno y en el contacto con el cliente es una ventaja indudable a la hora de dirigir vendedores, la mayoría de los directores comerciales emanan del terreno, no obstante, si bien esta experiencia en ventas da un cierto crédito y una legitimidad a los managers, ¿estos últimos eran realmente unos de los mejores comerciales a título individual? El mejor comercial no será forzosamente el mejor manager, así que antes de promocionar a su mejor elemento a un puesto directivo, asegúrese de que tiene las cualidades necesarias de un buen coach de equipo: ¡escucha, empatía y liderazgo!
