«Numerosas empresas cuando inician su actividad necesitan captar perfiles experimentados, o que provengan de grandes cuentas, pero para atraerlos, hay que proponer una remuneración atractiva y motivadora.» Yassine Bentayeb, Manager en la empresa de consultoría Hays Sales & Marketing – Artículo chefdentreprise.com
Mientras el 87% de los managers piensan que instaurar una política de remuneración variable es útil, o incluso esencial según el último barómetro de la remuneración variable, todavía muy pocos reclutadores piensan usarla como gancho para atraer talentos. La remuneración variable, al mismo título que la cultura de empresa o el alcance del puesto, puede ser una verdadera palanca para la contratación.
¿Entonces, cómo reclutar gracias a la remuneración variable? ¡Algunas ideas en este artículo!
“Hoy en día, la remuneración variable no es el coto exclusivo de los comerciales. Se extiende poco a poco a las diferentes funciones de la empresa. Desde marketing a finanzas o recursos humano, cada vez más se introducen planes de incentivos para las funciones de soporte.” - Fabien Lucron, Director de Desarrollo en Primeum
Existen varias palancas para atraer los buenos candidatos, entre ellas, la remuneración variable, todavía muy infrautilizada en las empresas y por los reclutadores. Si bien la cuestión del sistema de remuneración puede plantearse desde la entrevista telefónica, la mayoría de los profesionales de RRHH o de los reclutadores tienen dificultades para identificar claramente los diferentes aspectos de la remuneración variable y no es de sorprender que desestimen ponerla en valor en el marco de una contratación.
Sin embargo, ser capaces de presentar un plan de remuneración variable es un verdadero reto de reclutamiento, como lo explica un reciente artículo DigitalRecruiters, “en un contexto de guerra de talentos, proponer una política de remuneración atrayente y dominar su funcionamiento puede resultar decisivo para influir en la decisión de un candidato para unirse o no a una empresa.”
Para las funciones de soporte, como para las funciones comerciales, hay dos tipos de perfiles: aquellos para los cuales el nivel de remuneración variable y la ganancia potencial son un motor, y aquellos para los cuales dichos factores no actúan como una palanca de motivación. Hoy en día, las empresas tienen interés en captar los perfiles que desarrollan una cierta cultura del performance. Atraer candidatos de calidad pasa por lo tanto por la propuesta de poder incrementar su remuneración por elementos variables directamente relacionados a su performance individual. Al contrario, ofrecer únicamente una remuneración fija, incluso alta, no incitará el colaborador a buscar la performance, la cual no sería reconocida ni premiada financieramente por falta de la existencia de un plan de incentivo.
Durante la entrevista de contratación, la parte variable del paquete de remuneración debe mencionarse con transparencia. Representa un activo significativo del reclutamiento que terminará por convencer los perfiles deseosos de valorizar financieramente su performance. El variable, para ser eficaz, no debe darse por sentado, so pena de no cumplir su misión de motivación de los equipos. La presentación del plan de remuneración variable debe ser clara y los objetivos asociados al puesto lo más detallados posible para el colaborador. Valorizar la remuneración variable no debe incitar el reclutador a “vender sobre manera” el plan garantizando un nivel de cobro máximo. Puede tomar como ejemplo la media de la remuneración variable ganada por un equipo, precisando el grado de antigüedad de los perfiles para no suscitar decepción en el futuro.
“En el marco de una contratación, se deben haber definido previamente las bases de la remuneración variable propuesta para cada tipo de posición. Además, hay que establecer con claridad cuál será la naturaleza de los objetivos por alcanzar y cuáles serán las modalidades exactas de evaluación y ponderación.” – Extracto Articulo DigitalRecruiters
Un sistema de remuneración variable permite satisfacer la necesidad de reconocimiento de la performance formulada por los colaboradores. Cada vez más perfiles, comerciales o de funciones de soporte, estiman que su performance debe tenerse en cuenta en su remuneración. Siempre según DigitalRecruiters, “Sería erróneo creer que la remuneración variable solo concierne los perfiles comerciales. Hoy en día, numerosas funciones de soporte proponen salarios con una parte fija, denominada de base, completada por elementos variables que pueden tomar diferentes formas tales como comisión, incentivo o también bonus.”
En un entorno profesional cada vez más incierto, dar a los colaboradores un rumbo claro es esencial. La fijación de objetivos aparece como una brújula de la performance que hay que conseguir: cada uno tiene una visión clara de los objetivos esperados, de la meta a alcanzar, de los medios a su disposición para lograrlo, así como las ganancias financieras asociadas. Los equipos comerciales, como los de soporte son de este modo movidos en su trabajo por la voluntad de realizar sus objetivos ligados con una estrategia global de la empresa. Pueden priorizar sus tareas en función de lo esperado y concentrar sus esfuerzos en alcanzar un resultado gratificante, que se inscribe en un circulo virtuoso de motivación.
A falta de un plan de remuneración variable, otras prácticas se desarrollan en materia de remuneración, y en particular la vinculada a la atribución arbitraria de incentivos y ventajas económicas. La empresa paga bonus a los empleados, sin saber si realmente son los merecedores y sin basarse en logros objetivos. En efecto, sólo la definición de un plan de remuneración variable permitirá formalizar las reglas de cálculo precisas que garantizarán la correlación entre el variable abonado y la performance constatada. La ausencia de un plan de remuneración variable acentúa también el sentimiento de injusticia: ¿Cómo justificar el pago de incentivos o bonus sin reglas objetivas? En ese contexto, el variable no puede jugar su rol de palanca de motivación, y no actúa sobre la performance. Por último, el pago de incentivos injustificados es nefasto en la relación de confianza hacia el management, los empleados ponen en duda la integridad y credibilidad de los managers que otorgan incentivos sin fundamento.
El sistema de remuneración debe ser transparente y realmente diferenciador: la empresa debe ser capaz de recompensar los colaboradores con mejor resultado. Así, el presupuesto dedicado a la remuneración variable debe adaptarse a los desafíos de performance y en cantidad suficiente para remunerar los empleados merecedores.
Para evitar generar decepción en los candidatos, es importante ser transparente referente a las reglas de aplicación de la remuneración variable.
Por otro lado, una vez el colaborador integrado, el dialogo en torno a los retos de la remuneración variable debe proseguir. En efecto, la remuneración variable no es viable sin su adhesión, el colaborador siendo el primer interesado por los objetivos fijados. Debe poder, especialmente durante la entrevista de evaluación, dar su opinión, expresar su sentimiento respecto a la consecución de los objetivos, la performance y la remuneración asociada.
¡Si bien, según un estudio reciente de la empresa de selección de personal Robert Half, el 40% de los ejecutivos eligen su empleo en función de la remuneración, proponer un sistema de remuneración variable interesante y sobre todo saber ponerlo en valor parece esencial para atraer los mejores talentos!