Nunca se dice lo suficiente, pero cuando se trata de remuneración variable, es importante tener cuidado con la fecha de fijación de los objetivos. Pero, ¿qué significa fijar los objetivos demasiado tarde y a qué se arriesga la empresa si no da a sus empleados tiempo suficiente para cumplir con la misión que se les ha encomendado? A continuación repasamos algunos aspectos clave para mantener motivados a los empleados y evitar los conflictos.
¿Qué es la fijación tardía de objetivos?
Para determinar si la fecha de fijación de los objetivos de performance es tardía, hay que tener en cuenta el periodo y el ciclo. Por ejemplo, fijar los objetivos anuales de un empleado a finales de abril significa restarle 4 de los 12 meses que normalmente necesita para alcanzarlos. En otras palabras, significa ponerle en una situación difícil para cumplir con su misión, ya que los plazos se reducen considerablemente. En este caso, si no se alcanzan los objetivos y el trabajador decide llevar el asunto a los tribunales, se condenará a la empresa a pagar íntegramente el incentivo base, dado que se considerará que la fijación de los objetivos ha sido tardía.
Si hablamos de un ciclo mensual, la periodicidad es, por supuesto, diferente. En la práctica, no se fija un objetivo a mediados de mes, sino lo antes posible para que resulte alcanzable, una de las reglas de oro de la remuneración variable. Por el contrario, en términos de ciclo anual, no es necesario establecer los objetivos a principios de enero. La fijación de objetivos a finales de febrero se considera razonable, sobre todo si la naturaleza de estos los hace alcanzables, como debería ser el caso. En caso de litigio, corresponde al tribunal dirimir si la fijación de objetivos se hizo tarde y, por lo tanto, en perjuicio del trabajador. El empresario debe conceder al trabajador un plazo razonable para alcanzar el objetivo fijado.
Modificaciones de los objetivos del subciclo: los cambios deben hacerse con cautela
Otra fuente de desencuentros y cuestionamientos se refiere a las modificaciones dentro del ciclo, es decir, la reducción o el incremento de los objetivos cuando el ciclo de performance ya ha comenzado. La norma es que cualquier modificación de los objetivos de subciclo debe ser absolutamente necesaria y estar escrupulosamente justificada. Este puede ser el caso si se produce un acontecimiento excepcional en la empresa o en el mercado. Estos imprevistos pueden hacer inalcanzables los objetivos ya fijados. En este caso, es lógico rebajarlos para permitir que los empleados puedan alcanzarlos y cobrar el incentivo. La ley no condena a las empresas que facilitan la consecución de los objetivos de performance, y la decisión del empresario puede ser incluso muy apropiada para motivar a los equipos si las circunstancias así lo exigen.
Por otra parte, la decisión de aumentar los objetivos durante el ciclo es un ejercicio más peliagudo. También en este caso, la decisión puede estar motivada por circunstancias excepcionales, que pueden llevar al empresario a querer impulsar un poco más la performance del empleado en la segunda mitad del ciclo. Pero antes de proceder a esta modificación intraciclo, es fundamental poder justificarla, incluso ante los tribunales si es necesario. Cualquier cambio que incremente el nivel de performance esperado debe calibrarse cuidadosamente y explicarse de forma muy objetiva y concreta.
Saber ajustar los objetivos para mantener la motivación de los empleados
En lugar de postergar la fecha de fijación de los objetivos y plantearse su modificación a lo largo del ciclo, conviene recordar la filosofía que subyace al sistema de remuneración variable: impulsar la motivación de los empleados para que su performance se multiplique y los resultados beneficien tanto a los empleados como a la empresa. Cada objetivo debe ser el resultado de una mezcla equilibrada de dificultad y facilidad, teniendo en cuenta que motivar a una persona significa ante todo darle una oportunidad de ganar. Hay que generar cierta tensión que haga que el ejercicio no resulte ni demasiado fácil ni demasiado difícil. Para respetar el equilibrio exigido por un esquema de incentivos por objetivos, hay que apelar al sentido común y a la buena fe, estableciendo claramente las reglas del juego para asegurarse de que los empleados acepten el reto de buena gana.
Introducir un sistema de objetivos de performance significa incentivar el interés de los empleados alimentando constantemente su motivación. Como en el caso de un jugador que sabe que puede ganar la partida con la estrategia adecuada, los incentivos basados en objetivos deben ser siempre alcanzables y debe lograrse con regularidad.
