Todas las evidencias apuntan en la misma dirección: la salud mental de los empleados se está deteriorando en España. ¿Cuáles son las causas de este malestar, cómo se expresa en el trabajo y qué puede hacer el empresario para devolver la motivación a sus empleados y frenar el estrés psicológico? A continuación, exploramos algunas ideas para que trabajar en la empresa vuelva a ser una experiencia placentera.
Según un estudio reciente de InfoJobs y Esade, durante 2022 el 27 % de los trabajadores se planteaba dejar su puesto. Este dato supone un incremento de 4 puntos porcentuales con respecto al año 2021. Pero lo más relevante al respecto está en las motivaciones para tomar una decisión de este tipo. La principal razón que impulsa a querer abandonar el puesto de trabajo es la salud mental (32%), seguida por las condiciones económicas (27%), la motivación de dedicarse a algo diferente (26%) y la conciliación entre la vida personal y laboral (24%). Por otra parte, en el informe publicado por InfoJobs en 2021, ya se alertaba de que la mitad de los problemas de salud mental de la población ocupada estaban vinculados con el trabajo.
La sobrecarga de trabajo, los métodos de gestión deficientes, los problemas de comunicación y el aumento general del estrés llevan cada vez más empleados a sumirse en la depresión o a padecer el síndrome de burn-out. Tanto es así que, según una encuesta realizada por moka.care y JobTeaser, los riesgos psicosociales en el lugar de trabajo son uno de los principales aspectos que tienen en cuenta los jóvenes profesionales a la hora de solicitar un empleo.
El malestar en el trabajo puede adoptar muchas formas. La renuncia silenciosa, también conocida como quiet quitting, es una de ellas. Se trata de la tendencia de un número importante de empleados a limitarse a las tareas que figuran en la descripción de su puesto, sin invertir mayores esfuerzos en la empresa. Considerando que el empresario no ha cumplido las promesas hechas en el momento de la contratación, se sienten agraviados y han perdido la motivación inicial. Su productividad se ciñe a lo estrictamente necesario y la performance global de la empresa se ve inevitablemente erosionada.
Por otra parte, el resentimiento, heredero natural de la renuncia silenciosa, ha hecho una llamativa aparición en Estados Unidos. Este fenómeno, designado en inglés con el neologismo resenteeism, afecta a los empleados que no se subieron a la ola de la Gran Dimisión estadounidense y ahora se encuentran atrapados por un cambio de ciclo económico. La sensación de estar aprisionados en un trabajo que consideran mal pagado, el sufrimiento por la falta de consideración o el temor a ser despedidos son factores que nutren un auténtico resentimiento hacia el empleador. A diferencia del quiet quitting, el resentimiento se expresa en voz alta, con salidas de tono y conflictos abiertos que pueden minar la moral de gran parte de la plantilla.
Para ser felices en el trabajo, los empleados deben sentir el deseo de implicarse en su empresa. Si no se dan todas las condiciones necesarias para consolidar y desarrollar su nivel de compromiso y su propósito de alcanzar sus objetivos, perderán progresivamente el interés por su misión y su día a día profesional les resultará cada vez más penoso. Entonces, ¿qué puede hacer el empresario para mantener y reforzar la motivación?
La motivación se basa en la satisfacción de cinco tipos de necesidades esenciales identificadas, en particular, en la pirámide de Maslow: fisiológicas, de seguridad, de pertenencia, de aprecio y de autorrealización. Si esta regla es cierta para la vida en general, también debe respetarse en el lugar de trabajo. En otras palabras, el empleado debe recibir una remuneración satisfactoria, disfrutar de condiciones de trabajo óptimas, tener beneficios sociales, estar integrado en su equipo, gozar de buenas relaciones laborales, tener una misión gratificante, un feedback constructivo por parte de sus superiores jerárquicos, responsabilidades, perspectivas de desarrollo profesional y objetivos que alcanzar.
Si no se satisfacen todas o algunas de estas necesidades, el trabajador puede perder la motivación. En el peor de los casos, puede llegar a caer en un profundo malestar psicológico. Ante todo, debe recibir una remuneración justa, tener la oportunidad de tomar las riendas de su carrera, de progresar, de ser reconocido en su verdadera valía y de desarrollarse en un entorno sano y sosegado. Pero hay que tener cuidado de no considerar el salario como el remedio definitivo para el malestar en el trabajo.
No basta con aumentar el salario si no se dan todas las condiciones para garantizar la salud mental de los empleados. El salario fijo y la remuneración variable por sí solos no pueden combatir una cultura empresarial tóxica ni evitar las situaciones de sufrimiento de los empleados. El empresario debe tener en cuenta otros factores para garantizar a sus empleados una vida laboral serena y satisfactoria.
La mala gestión es una de las principales fuentes de malestar y desmotivación en el trabajo. Para evitar culturas empresariales malsanas y mejorar la salud mental de los empleados, las empresas deben reinventar el papel del directivo y situar esta función en el centro de su política de RRHH. Más que nunca, los jóvenes trabajadores reclaman una gestión benevolente y una comunicación ágil y sosegada con sus superiores.
También se señala la sobrecarga de trabajo que sufren en particular los empleados víctimas del resentimiento, que se ven obligados a asumir tareas encomendadas anteriormente a los compañeros que han dimitido. Los empresarios deben esforzarse por permitir que sus empleados encuentren el equilibrio adecuado entre vida privada y profesional. Esto puede lograrse, por ejemplo, revisando los tiempos de trabajo e introduciendo horarios más flexibles o implantando el teletrabajo. Dar autonomía y confianza a los empleados es esencial para que se sientan debidamente valorados y reconocidos.
Aunque la mayoría de casos de quiet quitting y de resentimiento se deben más a una mala gestión que a un problema salarial, hay algunos empleados cuyo compromiso puede multiplicarse por diez gracias a la remuneración variable. Si se implanta antes de que se enquiste la desmotivación, y si se basa en objetivos correctamente calibrados, la remuneración variable puede sin duda reavivar el deseo de comprometerse con la empresa.
Es posible devolver la ilusión al día a día en el trabajo. Quienes aún no han emprendido la senda de la renuncia silenciosa y esperan que su empleador insufle nueva vida a su profesión pueden sentirse motivados de nuevo por la perspectiva de incentivos basados en objetivos. Al asignarles metas que alcanzar, los empresarios ratifican su confianza en sus colaboradores y su deseo de guiarlos en su trayectoria profesional.
Unos objetivos realistas, acompañados de indicadores de performance pertinentes, basados en un número limitado de pilares estratégicos de la empresa, permiten que el empleado se integre plenamente en la performance global de la compañía. Situado en el centro de los objetivos de la empresa, vuelve a sentirse investido de una misión cuyo alcance va más allá del simple aumento de sus ingresos. Invitado a explotar sus talentos y competencias, y recompensado en consecuencia, su misión recupera el brillo que tenía cuando fue contratado.
El malestar en el lugar de trabajo no es un mal ineludible. Desarrollando una política de RRHH y una cultura corporativa comprometidas y coherentes, es posible evitar los fenómenos de desmotivación profunda y de malestar psicológico. En resumidas cuentas, si bien las condiciones de trabajo son esenciales para la autorrealización profesional, la remuneración variable puede contribuir a impulsar el compromiso y la implicación de los empleados en la vida y la misión de la empresa.