La remuneración variable está diseñada para generar motivación, pero no es la única herramienta para fomentar el rendimiento. El papel de los directivos es esencial, la formación, las herramientas de marketing... etc. Por otra parte, una estrategia inadecuada de remuneración variable corre el riesgo de generar efectos perjudiciales en términos de motivación.
La rueda de la motivación
Para entender el impacto de la remuneración variable en la motivación, se deben examinar todos los pasos por los que pasa un colaborador.
- Objetivos realistas para no desmotivar desde el principio
- Esfuerzos proporcionales: ajustar el equilibrio entre esfuerzos y recompensas
- Una recompensa atractiva
- Un resultado acorde con el objetivo fijado
- Un incentivo de acuerdo con las expectativas del beneficiario
En la elaboración de su plan de incentivo, la empresa formula una exigencia de rendimiento, a la que asocia una remuneración.
El primer reflejo del colaborador será evaluar la viabilidad del desafío y su equidad. No hay necesidad de pedirle a un corredor ocasional que se lance al próximo maratón.
Medirá los esfuerzos que deben realizarse para alcanzar los objetivos que se le han asignado en relación con el desafío que se le ha propuesto. Si esto es suficiente, tomará la salida de la carrera, pero sobre todo se animará a prolongar su esfuerzo para obtener el mejor resultado posible.
Además, el colaborador estará muy atento a los resultados intermedios y finales que se le darán para comprobar que se ajustan siempre con lo anunciado y que se corresponden con la realidad.
Finalmente, como paso final del ciclo de motivación, verificará que el valor obtenido del desempeño alcanzado está en línea con lo que se le había anticipado.
En cada una de estas etapas, una disfunción del sistema, o un simple incidente técnico, puede llevar los colaboradores a abandonar el ciclo de motivación. Incluso se pueden producir efectos contrarios a los inicialmente deseados, de ahí la necesidad de un enfoque riguroso en la construcción de los planes de incentivos.
Dos condiciones de eficacia: variable y reversible
El carácter motivador de la remuneración variable reside menos en el nivel del reto propuesto al colaborador, a paridad de incentivo base para el objetivo fijado, que en la combinación de dos condiciones: el riesgo de perder y la perspectiva de ganar mucho.
Por esta razón, la remuneración variable debe poder pasar por el cero (no cobrar nada) si el colaborador se sitúa lejos de la performance esperada. A la vez, un incentivo máximo atractivo debe poder ser alcanzable cuando la performance supera significativamente las expectativas.
Variable, por lo tanto, en función de la performance, pero igualmente reversible, es decir poniendo, a cada inicio de ciclo de performance, todos los colaboradores en situación de poder aspirar al incentivo. Renta de situación para algunos o exclusión de facto para otros del dispositivo de remuneración variable constituyen dos motivos de renuncia para la empresa de la mejor performance colectiva posible.
Con el fin de lograr variabilidad y reversibilidad, el peso de la remuneración variable no debe ser excesivo. Se observa en la práctica que, más allá de un peso de 30% a 40% de la remuneración global, la parte variable se vuelve imposible de variar realmente, tanto en el plano del management como social.
A la inversa, lo que está en juego debe ser lo suficientemente significativo para que el colaborador esté motivado por esta parte de su retribución. El nivel por debajo del cual se observan unos comportamientos más oportunistas que voluntariosos, se sitúa en torno al 8% - 10 %, o un mes de salario cómo mínimo.
Definición de remuneración variable
Es el motor más antiguo, pero también el más conocido y utilizado. Consiste en abonar al colaborador un porcentaje de las ventas generadas.
