Empezamos en París y nuestros primeros clientes fueron laboratorios farmacéuticos, pero ahora trabajamos para cualquier empresa que tenga un departamento de ventas y una problemática de remuneración variable y, por lo tanto, de motivación de su plantilla. A través de clientes a nivel europeo hemos aprendido que los procesos de transformación que vive el mercado francés son parecidos en otros mercados, que también están cambiando y sufren una necesidad real de innovar sobre el tema de los incentivos.
Ya somos tres en la filial española y tenemos previsto incorporar a más gente a partir del momento que tengamos experiencia y clientes suficientes para ir desarrollando todo el proceso directamente desde Madrid. Por ahora, hacemos el asesoramiento y el diseño de los sistemas desde aquí, pero el desarrollo de herramientas se sigue haciendo desde París.
Siempre empezamos por hacer un diagnóstico; es decir, tener una idea de lo que se hace dentro de la empresa y ver si hay un relación fuerte entre los objetivos que buscaban y la motivación de su plantilla. Después de asegurar que esta relación se cumple, buscamos los elementos desviados dentro del sistema de incentivos, entre el presupuesto y la realidad y también entre la parte fija y variable del sueldo. Estos son los factores que si se gestionan incorrectamente, en lugar de motivación lo que generan es desapego.
Tras el diagnóstico, hacemos una serie de recomendaciones, sobre los puntos de mejora del sistema y fijando los puntos positivos ya existentes. A partir de estas líneas, el cliente puede elegir entre adaptar él mismo su sistema o que nosotros le construyamos uno nuevo. En este último caso, nosotros integramos una serie de elementos para asegurar que encontramos el nivel máximo de motivación tanto individual como colectiva, a partir de lo que llamamos motores de cálculo de incentivos.
Sí, utilizamos mucho las matemáticas. Es habitual que las empresas se queden en cosas tan simples como la comisión, la fijación de un objetivo y resultado, pero existen muchos más sistemas de motivación y, para ello, hemos desarrollado procedimientos específicos según la necesidad de cada empresa. Por ejemplo hay empresas que necesitan mezclar varios indicadores: con nuestros procedimientos se puede hacer.Y una vez construido el sistema, hacemos simulaciones para ver cuántos ganadores vamos a tener a partir del presupuesto que la empresa está dispuesta a pagar.
La divulgación de los incentivos es muy importante, no basta con avisar de su puesta en marcha y recuperar los resultados al final cuando se pagan los incentivos. Porque si no se comunica lo suficiente, no se le da al vendedor la posibilidad de elegir entre el esfuerzo que tiene que hacer y saber que le puede reportar cada avance que realice. A parte de los empleados, también impartimos formaciones para los gerentes, dedicadas a explicar por qué se ha construido de ese modo el sistema y cómo se tiene que gestionar para sacarle el máximo provecho. Y esta parte es muy importante y se debe realizar de forma continuada para no olvidar cuáles eran los objetivos que buscaba la empresa al poner en marcha un nuevo sistema de incentivos.
Observamos que los mercados que viven un cambio importante necesitan nuevos sistemas de incentivos, porque los anteriores ya no consiguen motivar a los empleados. Por ejemplo, en el sector de los seguros, cuando el mercado estaba en crecimiento, la comisión era un elemento de motivación que funcionaba correctamente, en el sentido que lo hacía la demanda. Una vez el mercado se ha estancado, y las aseguradoras ya no disfrutan del volumen de negocio que tenían, la comisión pierde su interés. Este desgaste de motivación de la plantilla se traduce en índices de rotación muy elevados, que generan costes de reclutamiento y formación a la empresa.
Los indicadores de resultados deben ser cuantitativos, pero también cualitativos; son dos niveles que ponemos en marcha una vez implementado el sistema. Necesitamos los resultados numéricos, pero también ver el nivel de satisfacción de los vendedores.Y lo ponemos en relación a lo que quería conseguir la empresa; es decir, que presupuesto pensaba gastar o cuantos ganadores y perdedores buscaba.
El nivel de selectividad es uno de los elementos clave de un sistema de incentivos, el cual tiene que generar ganadores pero también perdedores. Se trata de ver cuántos ganadores se necesitan para alcanzar el objetivo de ventas: en algunos sectores, con el 20% de los comerciales se consigue el 80% de las ventas. Si se reparte el presupuesto de incentivo igual entre todos, no hay motivación para ese grupo de comerciales.
Por definición, un sistema de incentivo nunca gusta a todo el mundo, porque como hemos dicho, también vamos a generar perdedores, por eso, siempre habrá quejas. Esto es muy importante porque la empresa debe ser consciente de ello. No hay un único sistema bueno, sino que hay varios que encajarán para generar los objetivos que nos habíamos fijado. Lo que más nos preocupa de un sistema es que éste sea equitativo, porque esto sí que es importante para el compromiso de los empleados.Y también que sea reversible; es decir, los que hoy pierden mañana pueden ganar, y esto es fundamental que lo sepan todos los participantes en todo momento.