Pronto cumplirán 20 años de su fundación en París dedicados a la remuneración variable. ¿Cómo ha evolucionado este concepto?
Los primeros proyectos de remuneración variable se centraron en la creación de los sistemas. Nuestros clientes se enfocaban en la integración de una parte variable en la remuneración total de sus colaboradores que estuviese relacionada con su contribución al resultado. Los principales sistemas fueron modelos de comisiones. Con el tiempo los sistemas se afinaron y las empresas desarrollaron otros más punteros y a veces complejos. Desde los años 2008-2009, los incentivos de cobertura de objetivos tienden a suplantar los sistemas de comisiones, lo que permite a las empresas asociar una exigencia de resultado a un presupuesto. Una voluntad de control que se expresa también a través de la externalización de la función de cálculo de la remuneración variable. Otro cambio, que se revela como una tendencia de fondo, es la integración de criterios cualitativos. El movimiento vino del sector financiero, los comerciales se pusieron a vender ciertos productos más cercanos a los productos de consultoría.
Hace ya dos años abrieron una sede en Madrid. ¿Qué particularidades detectan en la remuneración variable en España?
La principal particularidad está marcada por el peso del variable en la remuneración total, que puede representar entre un 30 y 40% de la remuneración. Obviamente con un nivel tan alto, el sistema debe responder a algunos criterios técnicos para asegurar que los beneficiarios puedan alcanzar una parte del incentivo.
¿Cuál es la manera correcta de aplicar incentivos que se adapten a la coyuntura económica vigente?
El entorno que vive España impide a las empresas poner en marcha un sistema que genere motivación para su plantilla. Es una incitación a generar altos resultados individuales. La remuneración variable permite alinear el comportamiento de los trabajadores con la estrategia de la empresa. Los criterios deben ser coherentes con los objetivos de la empresa, pero el sistema debe permitir ajustes sin dar la impresión de que las reglas cambian todos los días.
¿Cuáles son los principales errores que cometen las empresas al aplicar dispositivos de motivación? ¿Cómo proponen corregirlos?
Una de las ideas más difusa es que un sistema de motivación debe ser simple. Pero hay que tener cuidado y que éste no sea demasiado simplista. Debe ser tan elaborado como se precise, con el fin de generar los efectos requeridos; y debe ser claro para que los beneficiarios no se confundan sobre qué se esperan de ellos. Por eso, las empresas tienen que integrar en la remuneración variable los motores de cálculo que van a producir los efectos de motivación deseados; los indicadores adecuados para medir los esfuerzos de los empleados; y configurar el sistema para responder a sus necesidades (presupuesto, selectividad, diferenciación).
¿Qué tipo de empresas puede sacar el máximo provecho de sus servicios?
Nuestros niveles de servicios se adaptan a cualquier tamaño de empresa y nivel de complejidad de su estructura de remuneración variable. Por lo cual podemos ayudar tanto las pymes como grandes grupos a poner en marcha una política de retribución variable. Nuestros servicios cubren desde una fase de asesoramiento para el diagnóstico y el diseño de los sistemas de incentivos hasta la integración de herramientas de simulaciones y cálculo de los incentivos. Para las empresas que desean integrar las soluciones Primeum, damos la posibilidad de elegir el nivel de servicio adecuado entre un insourcing de la herramienta o el outsourcing total del proceso de cálculo de los incentivos. Háblenos de algunos casos de éxito entre sus clientes y qué ha sido lo que ha hecho que se optimizara su gestión de Recursos Humanos. Los diferentes casos de éxito con nuestros clientes nos permiten decir que los beneficios claves de estos proyectos se reparten en dos grupos. El primer tema es muy operacional y se mide según el incremento de las ventas y motivación de los beneficiarios. También se puede integrar en este la mejora de la toma de decisiones, ya que las herramientas de simulaciones permiten tener una idea de lo que va a generar el sistema antes que llegue y no después, una vez que los resultados caen.
El segundo asunto, más administrativo, es la reducción de los cargos de cálculo de los incentivos lo que permite ganar en efectividad. Además las herramientas permiten encontrar flexibilidad y disminuir los errores de cálculo hasta un 90%.
Finalmente ¿qué tendencias augura en el diseño de sistemas de remuneración variable?
Se tratará la necesidad para las empresas de alinear la remuneración variable con los objetivos del negocio, de fomentar la superación de los objetivos y, a la vez, tener controlado los impactos financieros.También será necesario que las empresas se cuestionen si estos asuntos se pueden realizar sin las herramientas adecuadas. La época en que se gestionaba un plan de incentivos mediante un fichero Excel, deprisa y corriendo, sin saber los impactos del sistema, debería desaparecer. Las empresas que sigan con este procedimiento tendrán muchas dificultades para adaptar y motivar a sus plantillas a los cambios.
