Tras realizar este sondeo y con su experiencia en el mercado ¿cuál cree que es el principal problema a la hora de aplicar una política de remuneración variable en la red comercial de las empresas?
La política de la remuneración variable de un equipo comercial debe responder a dos exigencias: crear motivación, pero sobretodo estimular el resultado de la empresa. Muchas empresas sostienen su política de remuneración variable sobre el principio de ejemplaridad; es decir, se atribuyen grandes incentivos a la élite de los vendedores. El problema es que los presupuestos no son ilimitados, lo que provoca que estos dispositivos genere un gran número de perdedores. Esta elección es, por consiguiente, poco compatible con una estrategia motivación eficaz, porque para optimizar su resultado global es necesario que la mayor parte de los comerciales estén motivados.
¿Cuál es, por lo tanto, el fin de este tipo de políticas?
Aunque su vocación es de crear la motivación para generar el rendimiento necesario, la política de remuneración variable se convierte, también, en una fuente de sospecha y desconfianza hacia la empresa si no se gestiona correctamente. La regla que se debe aplicar es simple: cuando el objetivo global es alcanzado, su presupuesto de incentivos distribuido a los comerciales debe corresponder al número de sus comerciales multiplicado por su incentivo base.
¿Existe entonces un motor de cálculo global para aplicar este tipo de remuneración?
No hay un principio de cálculo universal para la remuneración variable. Hay tres motores de cálculo que son los más habituales, pero todos presentan ventajas y desventajas. La comisión es la fórmula más antigua para recompensar los comerciales sobre el volumen de ventas. La evolución del incentivo es lineal y a menudo empieza desde el primer euro del volumen de negocio del comercial. El problema de este sistema es que crea la ilusión al comercial de trabajar por su cuenta, por ello, aparecen actitudes individuales difíciles de gestionar. El segundo motor es el incentivo por objetivo, que está adaptado cuando se atribuye un territorio exclusivo a un vendedor, poniendo a su disposición todos los recursos y medios necesarios para ello. Frecuentemente, este tipo de incentivo está asociado a una remuneración fija interesante y la fórmula está sometida a la implicación del vendedor en sus objetivos. Finalmente, el procedimiento del compromiso asocia el comercial a la definición de un objetivo realista y lo más ambicioso posible sobre el cual se puede comprometer. El incentivo crece con el nivel del resultado obtenido. Cuanto más se aleje el vendedor de su objetivo, menor será impacto sobre su incentivo.
¿Cuál es el camino correcto para aplicar este nuevo sistema de remuneración?
La puesta en marcha de un sistema de remuneración variable debe ser estructurada como en un proyecto de ingeniería, según tres ejes. El primero de ellos es el análisis y la modelización del sistema; seguido de la puesta en marcha del sistema, constituido por reglas definidas por la empresa que traducen el tipo de motivación buscada; y, finalmente, la integración de herramientas de gestión, de comunicación y de control del sistema.
Una vez establecidas estas políticas retributivas ¿cómo se deben gestionar?
La gestión de la remuneración variable es compleja y el flujo de datos se sitúa entre varios servicios: RRHH, Marketing, Promoción, etc. La consolidación de todas las informaciones, las reglas de cálculo con cambios regulares y la necesidad de poder comprobar los resultados, no pueden resultar de una simple herramienta de ofimática, sino de un verdadero proyecto informático. La comunicación es un elemento clave del proyecto. Debe permitir a los beneficiarios aprovechar el plan de incentivos, comprender los objetivos y, sobre todo, poder verificar por ellos mismos que los comportamientos que les permitirán lograr el objetivo son los mismos que los deseados por la empresa. Por ejemplo, hemos visto que las herramientas del tipo web permiten
ver la situación del día y simular el incentivo en función de sus propias hipótesis; estos conceptos tienen un fuerte impacto sobre la apropiación del dispositivo por parte del beneficiario.
¿Cuál es la siguiente fase?
Una vez el modelo ha sido elaborado, es necesario responder a varias preguntas. ¿Qué tipo de motivación buscamos? ¿Cuáles son las limitaciones (calendario, presupuestos, sociales) que deben ser respetadas y los riesgos potenciales? ¿Cuáles son los datos disponibles? ¿Queremos un sistema muy elitista que recompense sólo a algunos, o aumentar un poco la motivación de la mayoría de la plantilla? Con las respuestas a estas preguntas se puede empezar a construir el sistema. La fase de creación del dispositivo necesita una herramienta completa de “procedimientos”, cuyos algoritmos permiten relacionar indicadores con valores monetarios. El resultado dependerá, en gran medida, de la pertinencia en la elección realizada de dichos procedimientos.
Es un contexto en el cual la innovación es indispensable para crear nuevos procedimientos que permitan alcanzar el nivel de precisión buscado por la empresa.
