Dans le monde de l’entreprise, le mot manager est souvent associé à l'idée de promotion, de progression de carrière. C'est le rôle que l'on aspire à obtenir après avoir gravi les échelons, le signe tangible d'une réussite professionnelle. Mais être manager, c'est bien plus qu'un titre ou une reconnaissance. Cette fonction, aux contours devenus flous, se voit mal comprise et donc mal évaluée par l’entreprise. Les conséquences sont préjudiciables, pour les managers eux-mêmes comme pour leurs équipes. Retour sur la réalité du métier de manager et la manière de mesurer rationnellement sa performance.
Couronnement ultime d’une carrière prestigieuse, la fonction de manager revêt davantage l’allure d’une récompense bien méritée que d’un métier à part entière. Pourtant, d’autres métiers sont tout aussi indispensables à la bonne marche de l’entreprise, à l’instar, notamment de celui d’expert. Néanmoins, force est d’admettre que les experts souffrent d’un écart de salaire et d’une considération moindre par rapport aux managers. Une injustice qui s’explique par la mauvaise compréhension du rôle du manager.
Car, à force de faire de la mission du manager une finalité dans un chemin de carrière au sein de l’entreprise, cet indispensable métier s’est vu transformé et vidé de sa substance. Il en résulte une mauvaise définition du rôle du manager, de l’évaluation de sa performance et des personnes choisies pour occuper cette fonction cruciale. À l’heure où l’entreprise doit réinventer le rôle de manager, il est important de définir précisément ce que doivent être ses missions et ce qu’elles ne doivent pas être.
S’il est vrai qu’il faut comprendre le métier de manager en fonction de sa relation avec l’équipe dont il a la charge, il est néfaste pour l’entreprise de concevoir cette fonction comme étant celle d’un simple arbitre. Trop souvent, l’entreprise attend du manager que celui-ci joue le rôle de garde-fou vis-à-vis des collaborateurs qu’il doit guider. On rencontre ainsi de trop nombreux managers réduits à répartir les tâches entre les membres de leur équipe, à vérifier la qualité du travail accompli, à réprimander les mauvais éléments et récompenser ceux ayant atteint leurs objectifs. Ce profil de chef de projet, qui rappelle celui d’un contremaître, est pourtant à l’opposé des compétences et qualités attendues de la part d’un manager.
Véritable accompagnateur de son équipe, responsable de la bonne intégration de ses collaborateurs à l’entreprise et de leur évolution professionnelle, le manager doit impérativement posséder trois qualités essentielles :
Savoir fédérer son équipe autour d’un projet commun et des objectifs généraux de l’entreprise est une des caractéristiques d’un bon manager. Accueillir les nouveaux arrivants et créer des conditions de travail permettant de faire barrage à tout phénomène de turnover est indispensable pour manager correctement. Les salariés placés sous son aile doivent développer le sentiment d’appartenir à un groupe, à un projet et un objectif plus large au sein desquels leur place est indispensable. Nourrir la conviction que leur rôle dépasse des objectifs économiques permet de les ancrer dans leurs missions. Le manager a ainsi pour mission première de créer et renforcer la cohésion d’équipe et consolider la culture d’entreprise.
Entretenir efficacement le sentiment d’appartenance ou la fierté de ses collaborateurs relève des qualités humaines du manager. Ces soft skills ont un impact significatif sur le bien-être au travail des collaborateurs et leur détermination à chercher la performance qu’ils veulent tous atteindre. La fierté est un puissant sentiment qui incite les salariés à s’investir dans leur mission, leur donne envie d’évoluer et d’acquérir de nouvelles compétences. Moins utilisée que la rémunération comme levier motivationnel, la fierté, dès qu’elle envahit les membres de son équipe, permet au manager de travailler sur les points fondamentaux à améliorer et lui ouvre un nouveau champ des possibles. Sans fierté, les collaborateurs sont beaucoup moins stimulés et bien moins désireux de relever des défis.
En plus de ces deux qualités humaines indispensables, le manager doit savoir accompagner ses collaborateurs sur leur chemin de carrière en facilitant leur montée en compétence. Mettre en place les stratégies les mieux adaptées à chacun, révéler le meilleur de chaque profil et combler efficacement les lacunes font partie de son savoir-faire. Les salariés doivent se sentir accompagnés et voir leur progression en termes de carrière, de compétences et de parcours dans l’entreprise. Un manager est un pédagogue qui guide son équipe vers l’atteinte d’objectifs communs et individuels et participe à leur épanouissement professionnel en se mettant à la hauteur de chacun de ses collaborateurs.
La rémunération variable des managers est rarement fondée sur des KPIs adaptés. En réalité, les indicateurs de performance retenus correspondent davantage au profil de son équipe qu’à celui du manager concerné. Cependant, choisir les bons KPIs permettant la définition de la rémunération variable du manager implique de se concentrer sur la performance du manager et non sur celle de son équipe.
Récompenser le manager sur la réussite de son équipe est un non-sens au vu de la réalité de son métier. Cette manière de procéder risque d’inciter le manager à réaliser lui-même le travail attendu plutôt que d’accompagner ses collaborateurs à atteindre et dépasser les objectifs définis. En plus de le faire dévier de sa mission première, ce choix de KPIs est aberrant puisque les salariés se voient déjà attribuer une rémunération variable qui leur est propre.
En réalité, les KPIs doivent être choisis au regard des qualités fondamentales que doit posséder tout manager. S’il n’est pas capable de les intégrer à l’entreprise, de développer un sentiment de fierté lié à leur savoir-faire, s’il ne parvient pas à les faire monter en compétence, le manager échoue dans sa mission. Car dans ce cas, l’atteinte et la répétition de la performance de ses collaborateurs est impossible.
Bien sûr, les critères d’évaluation choisis doivent être mesurables. Ceux-ci s’apprécient à la lumière, par exemple, des résultats d’enquêtes de satisfaction internes, de référentiels de compétences et d’autres outils faisant office de baromètres internes. Correctement calibrés, ces KPIs permettent de constituer une rémunération variable adaptée à ce précieux métier.
Ni évaluateur, ni coach, ni chef de projet, le manager exerce un métier fondamental pour l’épanouissement des salariés, la cohésion d’équipe et la performance générale. En redéfinissant ce métier devenu nébuleux, et en lui attribuant des critères de performance adéquats, l’entreprise contribue au bien-être de ses salariés, renforce sa performance globale et redonne de l’attrait à la fonction de manager.