¿Cómo puede saber si su plan de incentivo / remuneración variable es eficaz? Verdadera piedra angular de su crecimiento, su plan de remuneración variable puede ser a la vez una increíble fuente de desarrollo, como un freno al rendimiento de sus colaboradores, que además pueden estar tentados de mirar hacia otros horizontes.
Cuando uno de cada dos comerciales está dispuesto a cambiar su trabajo por otro mejor remunerado, la mayoría de las empresas dudan todavía en adaptar su plan de remuneración variable, verdadera palanca para atraer nuevos perfiles, pero igualmente para la motivación de los colaboradores actuales de su empresa.
Mantener un plan de remuneración con aspectos negativos, por miedo a modificar las reglas, es más arriesgado para el desarrollo de su negocio que de emprender un cambio. ¿Por qué es necesario determinar la eficacia de su plan de remuneración variable? ¡En este artículo, descubriremos las 8 señales que indican que su plan de remuneración debe ser revisado!
1) Algunos comerciales no alcanzan sus objetivos
Cuando sus comerciales no alcanzan sus objetivos individuales, es necesario hacerse dos preguntas claves. ¿Es debido a la fijación del objetivo nacional, a un reparto inadecuado o ambas cosas? Se puede dar el ejemplo de un célebre grupo francés de prêt-à-porter, que cada año acusa una bajada de sus ventas de un 20% y sin embargo, sigue fijando objetivos inalcanzables a sus comerciales, solicitando un incremento del 4%. En estos casos, es imprescindible tener en cuenta el contexto económico y más concretamente el incremento potencial en el que se sitúa la empresa con el fin de fijar desde el inicio un objetivo nacional realista y luego de distribuirlo de manera correcta.
La fijación de un objetivo nacional coherente con el potencial de crecimiento de la empresa permitirá un reparto de objetivos individuales realistas a sus comerciales, que podrán ser alcanzados mediante planes de acciones individuales adecuados.
2) Elección de indicadores no alineados con los pilares estratégicos de desarrollo
El alineamiento de su política de remuneración variable con la estrategia de su empresa es crucial. ¿La elección de los indicadores se corresponde con la opción estratégica de su empresa? ¿Se posiciona en un mercado maduro donde solo las oportunidades de negocio deben considerarse? La transición de un mercado en evolución a un mercado maduro conduce a modificar los indicadores elegidos para medir el rendimiento de sus colaboradores. Por ejemplo, se puede pasar de un indicador orientado a la medición de la cifra de negocio, a otros indicadores que evalúen la noción de margen de venta o margen comercial.
3) No se habla nunca del plan
Un plan de incentivo debe ser exigente
Si un plan de remuneración variable no genera habladurías, significa que no es realmente exigente y que todos los colaboradores cobran sus incentivos sin que les supongan un gran esfuerzo. Un plan de remuneración variable eficaz debe suscitar fenómenos motivacionales, y debe crear una reacción en los empleados. Dichos empleados no deben quedarse indiferentes al plan de remuneración variable, que debe ser «retador» y exigir un esfuerzo adicional para conseguir mejorar el rendimiento.
Los managers deben ser capaces de hablar del tema
Por otra parte, en ciertas situaciones, a los managers les da reparo abordar el tema de la remuneración variable, por una razón simple: no la acaban de entender. El desconocimiento de las reglas del plan de incentivo conduce a no afrontar el tema, lo que se interpreta como una falta de transparencia.
El caso de errores de cálculos del incentivo es una buena ilustración, los managers no se encuentran a gusto cuando los colaboradores les plantean preguntas ya que no pueden aportar respuestas técnicas explicando el plan de remuneración variable del que desconocen las reglas.
El sentimiento que el plan de remuneración variable es más una lotería que la aplicación de reglas definidas claramente puede hacer mella en los colaboradores y los managers.
El director comercial, que dirige la aplicación de la estrategia de la remuneración variable y su buena comprensión por los beneficiarios, debe tener siempre en mente que es imprescindible animar el plan. Que sea vivo en el día a día y no dudar de afrontar los errores de cálculos, a veces debido a la aplicación en cadena de demasiadas reglas de RRHH, que incluso los encargados de realizar los cálculos y los responsables de RRHH no acaban ellos mismos de entender. ¡Un buen plan de remuneración variable debe ser vivo y suscitar discusiones en la empresa, como tanto otros aspectos de su estrategia!
4) Tiene un gran desfase presupuestario sin o con poco incremento de su cifra de negocio
Una superación del presupuesto pone el foco en la calibración del plan de remuneración variable al uso. Si se produce un incremento del presupuesto dedicado a la remuneración variable, es que dicho plan ha sido mal diseñado y mal evaluado. En el marco de la puesta en marcha de un plan de remuneración variable, es importante prever un presupuesto de incentivos coherente alineado con el objetivo nacional, y sobre todo es imprescindible ajustarse a la previsión realizada.
La problemática de la superación presupuestaria afecta tanto las grandes empresas como las PYMEs, varias soluciones existen para evitar a su compañía los riesgos de desfases presupuestarios, como en particular una mejor definición y calibración de los diferentes planes de remuneración variable antes de su puesta marcha en el terreno.
5) Su sistema provoca efectos binarios
Ciertos sistemas de remuneración variable son deficientes y provocan efectos binarios. Cuando algunos empleados no cobran nada, otros cobran el incentivo máximo previsto por el sistema de remuneración variable. Entonces es necesario analizar las curvas de pago, escalados y baremos de la remuneración variable y evaluar el grado de optimización con el fin de calibrar eficazmente sus diferentes sistemas. El riesgo de un sistema de remuneración que produce efectos binarios es de motivar solo una parte de sus equipos, dejando fuera un número importante de sus colaboradores que tenderán a la frustración y desmotivación.
6) Se producen muy a menudo errores de cálculos
Errores humanos de introducción de datos, errores de interpretación de una regla de RRHH, incentivos bases equivocados… el cálculo de los incentivos se nutre de varias fuentes de datos que han sido manipuladas por numerosos actores lo que genera con frecuencia errores. Si se conocen las consecuencias de esos errores de cálculo (suspicacias de los colaboradores, exceso percibido que se debe recuperar en siguientes nóminas, pérdida de tiempo por los servicios a cargo de realizar los recalculas, las nóminas, los informes, etc.), no se ataja sin embargo el origen del problema: la superposición de reglas de RRHH y de las motodologias de cálculo, de los indicadores o una mala interpretación y aplicación de los sistemas de remuneración variable.
Apuntar igualmente que las reglas de cálculo son muy complejas porque se contemplan cada vez más excepciones.
Además, los incentivos ya no son la exclusividad de los comerciales y se amplían a las funciones de soporte en la empresa donde los rendimientos se miden igualmente muy a menudo. Las reglas de RRHH se multiplican y generan errores por su complejidad: prorrateo del tiempo de presencia, contemplar las bajas por enfermedad o por embarazo … las reglas de RRHH se superponen y nadie se aclara, hasta los responsables de nómina se pierden.
7) Sus mejores comerciales se van
Cuando una empresa deja de ser competitiva en materia de remuneración variable, tiene grandes dificultades en retener sus mejores colaboradores sobre todo en periodos de mayor bonanza económica, así como para atraer nuevos talentos.
Por lo tanto, un plan de remuneración variable poco atractivo conlleva problemas de fidelización sobre todo de los mejores comerciales, motivados por la voluntad de mejorar sus emolumentos. Comparativamente a otras funciones de la empresa, el comercial es menos sensible al ambiente general de la empresa, o incluso a la calidad de sus jefes, elementos importantes, pero no determinantes en cuanto a su deseo de seguir perteneciendo a la empresa.Además, si dicho colaborador es responsable de vender productos o servicios que no estima lo suficientemente competitivos, será tentado de ir a la competencia. El comercial estará motivado por la posibilidad de ganar mucho dinero con sus incentivos. Por consecuente, si estima que los productos o servicios a su cargo no le permiten obtener buenos resultados en las mejores condiciones, tirara la toalla.
Una empresa que pierde sus mejores comerciales deberá cuidar sobre manera el poder de atracción de su plan de remuneración variable, así como la calidad de los productos o servicios que propone.
8) La remuneración de sus comerciales no varia
Cuando la remuneración de sus comerciales no varía, es un signo inquietante en cuanto a la capacidad de su sistema de remuneración variable para generar motivación y superación.
Cuando las reglas que definen el plan de remuneración variable no logran producir efectos incitativos para mejorar el rendimiento, la remuneración de los colaboradores se mantiene invariable.En algunas empresas, los resultados alcanzados por los empleados son relativamente homogéneos y por lo tanto dichos empleados cobran lógicamente incentivos más o menos similares. Si una cierta homogeneidad de los incentivos es asumible, el hecho que las cantidades sean similares es un aspecto relativamente inquietante. Si sus comerciales disponen de una amplia cartera de clientes y se les paga por comisión a partir del primer euro de cifra de negocio, su remuneración será constante al menos que tengan un aliciente para ir a buscar nuevos negocios. El objetivo es por lo tanto a la vez continuar de fidelizar los clientes existentes, así como incentivar los comerciales a encontrar nuevas vías de negocios.
