¿Sabía que los comerciales poco motivados o desanimados pueden representar hasta un 60% de los equipos de ventas? Son colaboradores que no se pueden categorizar malos en termino de resultados. Generalmente se conforman con poco y se sitúan muy lejos de los mejores. Sin embargo, para hacer crecer la cifra de negocio global, tiene que motivar a todo el mundo sin dejar nadie atrás. Además, es mejor motivar al 60% del “montón” para que alcance un 3% de incremento que motivar el 20% de los mejores para que consiga un +10%.
Piedra angular de la motivación, la remuneración variable le ayuda a poner en marcha los desmotivados y los comerciales desanimados
Única condición: El sistema de incentivos debe estar adaptado a esa situación. Nuestras recomendaciones…
Si su plan de incentivo no es capaz de motivar al 70 % de los componentes de su equipo, es ineficaz y mal concebido. Se trata de un plan demasiado elitista que favorece a los mejores en detrimento de la mayoría. O, su plan está infra dimensionado y puede que no motive a nadie. Si el plan de remuneración solo favorece los mejores, la mayoría de los demás tendera a desanimarse y no buscara la superación.
Se debe de ser por lo tanto muy precavido en el diseño del sistema de incentivo. En función de las metodologías elegidas, denominadas motores de cálculos, tome las decisiones adaptadas que vayan encaminadas a incrementar la motivación de los colaboradores del “montón”.Para los incentivos por objetivos (VsO), es conveniente establecer un escalado de la curva de pago que se incrementa alrededor del 100%. Maximice la progresividad de dicha curva a partir del alcance del objetivo (100%) con el fin de otorgar una mejor remuneración, en proporción, al alcance de los resultados por los colaboradores menos motivados que la sobre venta de los mejores.
Para los incentivos basados en la comisión donde los colaboradores cobran una parte del resultado que generan, introduzca un “acelerador” para los niveles de resultados medios para favorecer la mayoría de los colaboradores. Puede igualmente implementar curvas de pago cóncavas, que permiten una mayor remuneración de la parte central de la parte útil de dicha curva en detrimento de los extremos. Lo que no tendrá un mayor impacto en la motivación de los mejores, de por sí, mejor pagados que los demás.
Para un incentivo por ranking repartido entre los colaboradores de un mismo equipo en función de su posición respecto a los demás, es conveniente no considerar baremos demasiados diferenciadores y ser coherente entre los diferentes escalones. Por ejemplo, se desaconseja este tipo de progresión 1º: 2000€ 2º: 1000€ 3º: 500€ 4º: 450€ 5º: 400€…
Esa tarea, compleja en su realización es esencial para estimular eficazmente los «que siguen el movimiento». En efecto, el perfil de los colaboradores del «montón» es muy polivalente. En ese grupo de comerciales poco motivados, puede encontrar:
Cada uno de esos comerciales no se enfrenta a las mismas dificultades y no produce los mismos resultados debido a diferentes motivos. Por lo tanto, el éxito de su plan de motivación basado en la remuneración variable pasa en un primer tiempo por el análisis del rendimiento/desempeño individual.
Este análisis interno, necesario, servirá potencialmente para redefinir los KPI asignado a cada comercial, en toda equidad y en función del nivel de cada uno. Luego, la metodología de cálculo de la remuneración variable deberá ser claramente explicada al comercial, de manera que pueda el mismo autoevaluarse posteriormente.
Piense por lo tanto en incluir en su sistema de remuneración variable un incentivo colectivo o excepcional. Procure que este incentivo no supere el 5 % del salario anual. En efecto, el propósito es incitar los del “montón” a copiar las buenas prácticas de los mejores.
La comunicación a sus colaboradores se va articular en torno a dos ejes:
Herramientas de la índole de Como-remunerar.com les asistirá y les ayudará a comunicar su sistema mediante una interfaz única. Permitirá a sus colaboradores visualizar los incentivos conseguidos, así como simular los futuros pagos individuales.