Evaluación de competencias profesionales del empleado, identificación de sus fortalezas y de los ejes de mejora, balances de logros individuales, fijación de objetivos para el siguiente año… el éxito de una entrevista anual de evaluación no se improvisa, tanto por parte del empleado como de su manager.
Esta cita clave entre el empleado y su manager suele celebrarse anualmente entre los meses de marzo y mayo. Este año se ha realizado a distancia por video conferencia debido a la crisis sanitaria del Coronavirus que ha supuesto una completa alteración en la organización del trabajo, obligando casi todas las empresas a tomar medidas y proponiendo el teletrabajo a sus colaboradores. ¿Su management por objetivos sigue siendo efectivo? ¿Cómo plantear una entrevista de evaluación con un colaborador en remoto? En este artículo le ofrecemos algunos consejos prácticos.
¿En qué consiste un management por objetivos?
El management por objetivos o MBO es un mecanismo especifico del cálculo de incentivos que permite una distribución personalizada de los objetivos. Respecto a las diferentes variables económicas, se identifican dos grandes tipos de sistemas de evaluación posibles en el marco cualitativo: El scorecard, o valoración de la calidad de ejecución y el MBO. Esos dos sistemas son relativamente diferentes: mientras que, con el scorecard, se persigue poner en marcha de manera bastante homogénea algunas prioridades en base a cierta población, en el sistema de MBO, la empresa, que podrá igualmente basarse en una hoja de ruta general, va al contrario buscar a personalizar de manera muy fina la naturaleza y el grado de exigencia de objetivos fijados a cada uno de los beneficiarios.
¿Cuáles son las principales trampas del MBO?
Cascada de validación de los objetivos: peligro de un reparto incoherente con los retos de la empresa
En la puesta en marcha de un sistema de MBO, una de las experiencias más habituales es de constatar que al final se han fijado objetivos pocos diferenciados y con un grado de exigencia muy similar para todos los empleados. El proceso de consultas y la capacidad del management para establecer un objetivo de equipo es decisivo. Ese trabajo supone dedicación, energía y tiempo para el manager, y cuando se constata que a la postre por falta de coraje, tiempo o incluso rigor, el resultado de la cascada de los objetivos no es lo suficiente diferenciador y personalizado, los efectos de incitación deseados lógicamente no se alcanzan. La definición de objetivos pocos diferenciadores, con un reparto similar para todos los colaboradores, no supone una palanca suficiente para alcanzar el resultado previstos. Por lo tanto, el sistema habrá necesitado mucho tiempo, energía, e inversión para que al final que no se consigan los efectos de incitación esperados.
La empresa necesita poner en marcha una cascada coherente, sustentada en la validación de objetivos que hayan sido asignados a cada uno de los niveles de la organización. Debe asegurarse que los objetivos de cada nivel son coherentes con los que se han fijado al nivel superior y que la validación de dichos objetivos se apoya en un proceso formal.
La realización en remoto de la entrevista de evaluación anual durante el periodo de confinamiento
La fecha de la entrevista debe fijarse con la suficiente antelación
El manager, debe programar la cita para la entrevista de evaluación anual con la suficiente antelación para solicitar y permitir al colaborador prepararse. Incluso si la entrevista se realiza por videoconferencia que parece menos formal que un intercambio en un mismo despacho, no deja de ser una entrevista de motivación que debe prepararse tanto por el manager como por parte del colaborador. La entrevista de evaluación es una conversación que se prepara y debe responder a imperativos precisos. Diferentes fases claves deben sucederse para garantizar el éxito de ese intercambio: una fase de escucha, donde cada uno puede dar su opinión y argumentarla, una fase de evaluación en el sentido estricto de la palabra dedicada al análisis objetivo de los resultados del colaborador y por fin una tercera y última fase, denominada de proyección, durante la cual las vías de progresión para el siguiente ejercicio serán examinadas. Por lo tanto, la entrevista de evaluación a distancia debe estructurarse del mismo modo que si fuese a tener lugar en un despacho: la videoconferencia debe mantener el mismo nivel de rigor y calidad.
Adapte su comunicación a la entrevista por video en remoto
Las modalidades de comunicación en una videoconferencia no son las mismas que en una entrevista física clásica. El poder de convicción a través de un sistema de video es un ejercicio difícil: la comunicación oral solo representa el 20% de la comprensión de una conversación, la ausencia de lenguaje corporal constituye un freno considerable a la adhesión al mensaje. En la entrevista a distancia, se debe simplificar la manera de presentar los argumentos, no dude en repetir y sobre todo en asegurarse que su interlocutor ha entendido perfectamente su mensaje. Ya no dispone de la totalidad de las herramientas de comunicación, sea cuidadoso con las palabras y el tono usados para limitar el riesgo de incomprensión o indisposición con el colaborador.
Sea benevolente y atento
Algunos empleados pueden estar totalmente desorientados de una parte por el confinamiento, y por otro lado igualmente por el teletrabajo. Tendrá que ser atento y benevolente con sus colaboradores que pueden encontrarse en una situación psicológica difícil.
Incluso si los resultados del colaborador hasta la fecha no han sido satisfactorios, deberá tener en cuenta las condiciones actuales fuera de lo común y no adoptar una actitud agresiva con su colaborador. Para algunos, el confinamiento y la crisis sanitaria excepcional que estamos viviendo pueden ser difícil de conllevar. Si su actitud es benevolente, no debe sin embargo omitir decir objetivamente las cosas como son y realizar un balance del año destacando los puntos de progresión importantes del colaborador. ¿Y hacerlo escuchando, con empatía y objetividad!
