Detrás de la necesidad de conseguir que su equipo acepte los objetivos, hay obviamente una cuestión de productividad para la empresa.
¿Cómo elegir objetivos que sean atractivos y que sean una verdadera fuente de performance? ¿Cómo comunicar los objetivos a sus equipos para lograr su compromiso? En este artículo, encontrará consejos prácticos para cualquier manager que quiera adoptar una perspectiva de gestión correcta a la hora de fijar los objetivos, siendo éste un tema muy estratégico.
Cuando a un comercial se le asigna un objetivo, se siente potencialmente muy estresado ante la idea de recibirlo. Este es el momento clave en el que evalúa cómo van a desplegar su plan de acción a lo largo del año. Si, por ejemplo, un colaborador considera que su objetivo es inalcanzable, es muy posible que se desmotive incluso antes de haberlo intentado. Asimismo, en este preciso momento, es cuando tendrá que negociar con su N+1, teniendo en cuenta que éste siempre tendrá la última palabra. Todo esto puede ser una fuente de ansiedad para los comerciales.
Por lo tanto, la labor del manager es de transmitir tranquilidad. ¿Cómo podemos hacer para que la comunicación de los objetivos sea menos estresante para los empleados? Esta pregunta es válida para todos nuestros colaboradores, no solamente para los vendedores. Cuando un empleado recibe un objetivo, si siente que tiene todo lo necesario para llevarlo a cabo, no hay a priori, ninguna razón para estresarse. Si por el contrario, siente que no se le han dado todos los medios y herramientas necesarios para lograrlo, naturalmente estará ansioso.
Como manager, tiene que ser consciente que estas situaciones de estrés provocan la no fidelización de sus empleados a la empresa. Tarde o temprano, puede perder a su equipo de ventas, pueden irse a la competencia, o incluso, en el peor de los casos, pueden enfermar y desarrollar agotamiento y otros riesgos psicosociales directamente relacionados con el estrés laboral. Estas situaciones pueden evitarse si damos a nuestros colaboradores los medios para tener éxito desde el principio.
Para que su equipo de ventas tenga confianza y esté motivado para proponerse alcanzar sus objetivos, recuerde que sus integrantes deben estar convencidos de que pueden conseguirlos. Por lo tanto, es esencial tener en cuenta las necesidades específicas de cada colaborador. Un colaborador recién llegado no tiene necesariamente las herramientas que precisará. Por ejemplo, puede necesitar formación en un área específica para ocupar el puesto.
Del mismo modo, es importante adaptar los objetivos a la realidad del potencial que como responsable de equipo se ha estimado. Explicar a los empleados todo lo que hace la empresa para ayudarles a alcanzar sus objetivos es la clave de una (buena) dirección. Cuando se confía una tarea a un empleado que no se considera capaz de realizarla porque no se le han brindado los medios necesarios, se trata, por naturaleza, de un caso de mala gestión. Si el empleado carece de conocimientos, habilidades y herramientas, es imperativo ponerlos a su disposición para que pueda llevar a cabo la misión encomendada.
Un objetivo sólo es aceptable y alcanzable cuando el colaborador - sea quien sea (comercial, financiero, etc.) - siente que tiene todas las herramientas necesarias para alcanzarlo. Por lo tanto, la labor del manager es explicarle a su equipo de ventas, como si se tratara de una función de apoyo, que se le proporcionarán todos los instrumentos necesarios para el éxito y que la empresa le apoyará en este sentido, ya sea en términos de una formación, de herramientas de marketing y comunicación o de una política adaptada de descuentos comerciales.
La función de un manager no es simplemente dar a su equipo de ventas un objetivo y posteriormente verificar el trabajo realizado. La labor del manager es precisamente acompañar a su equipo a lo largo de su misión. Hoy en día, hay muchos managers que "leen los contadores", pero no hay suficientes managers que acompañen.
Por otra parte, el acompañamiento no significa hacer las cosas en lugar de, ya que algunos managers tienden a caer en este inconveniente. No hay que olvidar que el objetivo es también ayudar a crecer al empleado. El manager puede "predicar con el ejemplo" para ayudar al colaborador a dar sus primeros pasos - si se trata de un recién llegado a la empresa, por ejemplo -, pero si el empleado lleva tiempo en el puesto, es importante no trabajar en su lugar. Por el contrario, la actitud correcta consiste en explicarles cómo hacer las cosas mejor.
Asimismo, la función del manager - sobre todo si es un intermediario- es actuar como "pantalla", como "paraguas" cuando las cosas no van bien en el plano jerárquico. La postura correcta de los managers consiste en asegurarse de que todos los problemas que experimenta la empresa no recaigan sobre los hombros del equipo. Se trata de buscar los medios necesarios entre sus patrocinadores para que los equipos puedan actuar en favor de sus objetivos. A partir de entonces dejarán de ser un obstáculo.
El manager debe ser capaz de explicar a su equipo, en términos concretos, lo que supone el objetivo esperado para entender exactamente lo que se espera de él. A veces los colaboradores no entienden lo que se espera de ellos y el objetivo puede parecer más o menos vago. Por lo tanto, el manager y el equipo deben tomarse el tiempo necesario para conversar y profundizar sobre el objetivo de antemano.
A veces, ocurre que algunos managers desconocen en mayor o menor medida el contenido de los objetivos que se les asignan, no saben claramente en qué dirección ir, y a veces incluso esperan que su equipo les dé la solución. Se trata de un error de gestión: es posible que el manager no sea suficientemente “senior” como para tener una visión concreta del objetivo a alcanzar. Sin embargo, incluso los managers "senior" pueden cometer errores: reaccionan a partir de sus emociones, de su personalidad. En consecuencia, el manager puede no ser coherente con lo que debe hacer.
Sin embargo, el trabajo de un manager es "hacer funcionar" su empresa, conseguir que viva y evolucione. Ser un manager es algo que se aprende, al igual que ganarse el respeto de los compañeros. Esto se impone menos por la jerarquía que por lo que uno es y lo que inspira en su equipo: respeto, confianza y compromiso.
En lo que se refiere a la remuneración variable, es relativamente difícil valorar la capacidad de dirección de un manager. Hacerlo, supone implementar un verdadero método de Management By Objectives (MBO) con los criterios pertinentes. En la realidad, rara vez se aplica porque se requiere auténtico coraje empresarial dado que no es fácil comunicar a un empleado los errores que ha podido cometer cuando son de carácter gerencial (aunque está generalmente aceptado).
En consecuencia, se tiende a fijar objetivos básicos, cuando éstos deberían ser más sofisticados.
¿Por qué no limitarse solo a los objetivos básicos?
Un ejemplo: a partir de unos indicadores determinados, algunos jefes de grandes empresas han querido que sus comerciales se limitaran a rellenar un sistema CRM para obtener su remuneración variable. Sin embargo, los colaboradores podrían rellenar el CRM con datos falsos y seguir obteniendo su remuneración. Esto es precisamente lo que no debe hacerse. Aunque este indicador tenga sentido, el mero hecho de rellenar un CRM no es una garantía de performance: es una herramienta más del puesto que se ocupa. Para que estos indicadores sean eficaces en una estrategia comercial y de marketing, es imprescindible dotarlos de significado para generar aceptación y motivación en sus equipos.
En una estrategia de MBO aplicada a las habilidades directivas, deben incluirse las "soft kills", y se debe nombrar a un directivo que sea capaz de evaluar a la persona, no hacer una evaluación solamente en base a indicadores puramente básicos.
Por otro lado, hay que tener en cuenta el riesgo de que todos obtengan una nota media, ya que los evaluadores podrían caer fácilmente en la trampa de no diferenciar lo suficiente. Sin embargo, para ganar en motivación, hay que recompensar a los que han sabido progresar y han demostrado gran capacidad, y que, por el contrario, no se recompense con una remuneración variable a los que aún no han progresado. En este aspecto, se debe demostrar coraje empresarial.
En conclusión, conseguir que sus colaboradores comerciales acepten los objetivos, significa adaptarse a sus necesidades, a sus características individuales y brindarles todas las herramientas necesarias para que el objetivo sea alcanzable. Es probable que algunos de ellos necesiten más formación que otros. Será necesario acompañar a cada uno de los integrantes de su equipo de ventas, guiarlos regularmente en el proceso de consecución del objetivo, sin olvidar que éste debe ser SMART: específico (claro, preciso), medible, alcanzable -pero suficientemente ambicioso -, realista y con un plazo de tiempo determinado.
Por otra parte, aunque es posible aplicar la remuneración variable para potenciar las capacidades de un manager y motivarlo, su aplicación sigue siendo bastante complicada. Será necesario apoyarse en objetivos sofisticados basados en indicadores que tengan sentido, y mostrar coraje empresarial recompensando sólo a los que hayan hecho progresos significativos.