Las cuestiones de justicias salariales y de poder adquisitivo son siempre temas de actualidad.
Si la mayoría de los trabajadores está de acuerdo en que un salario «justo» es aquel que proporciona una retribución acorde a la contribución, las demandas de aumento de los salarios y del poder adquisitivo de una gran parte de la población siguen siendo fuertes y llaman nuestra atención sobre la noción de salarios "dignos".
¿Qué se entiende por salario justo? En este artículo, el lector encontrará una reflexión sobre las diferentes respuestas a esta delicada cuestión, combinando la psicología, la sociología, la economía y la gestión de los recursos humanos.
Un salario "justo" es aquel en el que la recompensa económica es proporcional a la contribución individual. En la percepción de un salario "justo" se tienen en cuenta otros criterios, como los relativos a la igualdad y equidad entre los colaboradores.
Un salario justo representa, pues, un salario considerado "justo" por el trabajador. Este salario, percibido a cambio de un trabajo individual, animará al trabajador a invertir más o menos en sus tareas diarias, pero también a permanecer más o menos tiempo en el puesto que ocupa. El empleado realiza una balanza entre el nivel de salario que recibe y la cantidad y dificultad de las tareas que se le pide que realice a diario.
Según el trabajo de Adams, especialista en psicología organizacional, el empleado evaluará la naturaleza de dos ratios clave para analizar el nivel de su compensación individual: en primer lugar, analizará la relación entre lo que aporta a la empresa y lo que ésta le proporciona a cambio, luego, comparará directamente su situación con la de sus compañeros contrastando la relación de su salario correlacionado con su experiencia y contribuciones personales, con la de sus colegas.
Cuando estos dos ratios son percibidos como justos y equilibrados por el empleado, entonces éste se invertirá plenamente en su trabajo, y desarrollará un fuerte sentido de compromiso con la organización que le emplea, sintiendo que se le paga de forma justa y equitativa. Por otro lado, el concepto de equidad puede dar paso rápidamente a la frustración y la incomprensión si el empleado siente que los ratios analizados no son los idóneos. Este último se sentirá injustamente tratado y no dudará, en primer lugar, en invertir menos en sus misiones; estando especialmente desmotivado para aportar calidad a su trabajo; luego, en fin, en abandonar la empresa.
Un empleado que se siente injustamente pagado no duda en ir a ver si el pasto es mejor en la competencia. Buscará un salario que considere justo en relación con su perfil, su experiencia profesional, pero también su comportamiento, o soft-skills, que cada vez más los candidatos ponen de manifiesto en las negociaciones salariales.
Por lo tanto, para la empresa, es importante observar estos dos ratios para calibrar cómo perciben sus empleados su remuneración. A partir de estos dos indicadores, podrá comprender mejor la noción de compromiso de los empleados e identificar las razones de la rotación de personal en sus diferentes equipos. Cabe destacar que las poblaciones comerciales dan una mayor importancia a las oportunidades reales de alcanzar las cifras de ventas, y sobre todo de superarlas. El compromiso del vendedor dependerá, por tanto, de la naturaleza del producto o servicio que tenga que vender y de la posibilidad de generar incentivos sustanciales mediante un plan de remuneración variable atractivo.
Este modelo de análisis de la "idoneidad" de un salario se basa en la contribución concreta de cada individuo al desarrollo de la empresa. Este enfoque, conocido como equidad, permitirá en cierta medida justificar algunas de las desigualdades salariales. En efecto, como el nivel salarial está directamente vinculado a las aportaciones de valor, la diferencia salarial representará lógicamente aportaciones de valor diferentes. La percepción de la "equidad salarial en el trabajo" se explica y justifica así por el nivel individual de aportación de valor del colaborador. En la práctica, muchas empresas utilizan el método Hay, que se basa en un proceso de "ponderación de puestos de trabajo" que pretende adecuar las contribuciones individuales a las remuneraciones ofrecidas por la empresa (ver más adelante en esté articulo).
Es muy raro que alguien anuncie espontáneamente su salario, o que pregunte a otra persona cómo se compone su paquete retributivo. Los trabajadores tienden a ocultar este tema en las conversaciones, o a veces redondean a la baja su salario para evitar una posible situación de incomodidad ante alguien que gana menos, o que no entendería la justificación de tal nivel salarial.
Este elemento es aún más importante en las empresas, donde los compañeros no dudan en comparar sus niveles salariales y exigir aumentos si consideran que son tratados peor que otros perfiles en situaciones profesionales similares. En algunos casos, el temor hacia las autoridades financieras instiga a no exhibir su propio éxito, y alimenta así el tabú social en torno a la remuneración. En los países anglosajones, el tema del salario se aborda con más facilidad, y la gente no duda en mostrar su éxito económico sin miedo al fisco o a ser juzgada. Esta falta de transparencia en cuanto a los salarios dará lugar, sin duda, a especulaciones y fantasías entre los empleados que están ansiosos por saber si se les paga a su justo valor. El hecho de no anunciar claramente el salario de uno también generará sentimientos, a menudo infundados, de injusticia y falta de equidad: "si él no comunica su salario, significa que recibe un salario mayor que el mío".
Gracias al sistema de ponderación de puestos de trabajo, es posible distinguir y clasificar los diferentes cargos en función de su impacto directo en el rendimiento y, más ampliamente, en el crecimiento de la empresa. De este modo, determinados puestos estratégicos justificarán un salario relativamente alto, correlacionado con su nivel de contribución a la estrategia y sostenibilidad de la empresa. Recordemos que la ponderación de los puestos de trabajo es un proceso de medición cuantitativa de los tipos de empleo o funciones de la empresa, basado en indicadores genéricos aplicables a todo tipo de puestos, y a todo tipo de empresas. Gracias a la medición de criterios precisos, es posible elaborar para cada uno de los puestos ponderados: una comparación de sus especificidades empresariales, una denominación común para cada puesto y función, y, por último, una categorización y clasificación por orden de importancia estratégica para la empresa, es decir el "peso" del puesto en la organización global de la empresa.
Salvo en el caso de algunas funciones comerciales o directivas, sigue siendo peculiar que un trabajador sea remunerado exclusivamente sobre la base de previsiones calculadas a partir de sus contribuciones. De hecho, en la elaboración del salario fijo y también del variable entran en juego otros mecanismos, como el salario mínimo legal, las diferentes normas de los convenios colectivos, los incrementos ligados a la antigüedad, etc., parámetros que permiten tener en cuenta las necesidades individuales o los criterios de igualdad formulados por los trabajadores. Cabe señalar que hoy en día, más de la mitad de los empleados y más de dos tercios de los directivos reciben una remuneración variable, una proporción que no ha dejado de aumentar en los últimos años.
Desarrollada por Abraham Maslow, un famoso psicólogo estadounidense de la década de 1900, la pirámide de necesidades describe una jerarquía que comienza con las necesidades fisiológicas y llega hasta la etapa final de la autorrealización. Estos diferentes niveles de necesidades generan tensiones en un individuo y, en última instancia, motivaciones.
Así, en la base de la pirámide, encontramos las necesidades a satisfacer prioritariamente: necesidades fisiológicas, por un lado, y necesidades de seguridad por otro. Además, las necesidades primarias o biológicas son las primeras en ser satisfechas: dormir, comer, vestirse. Luego están las necesidades de seguridad, que representan la necesidad de vivir en un entorno estable y protegido. Es a la luz de estas dos categorías de necesidades que se analiza la relación de los individuos con sus salarios. Disponer de un salario que permita vivir decentemente entrará así en la categoría de necesidades primarias, pero también en la que refleja la necesidad de seguridad y estabilidad de todo ser humano.
Últimamente se ha reabierto el debate sobre las diferencias salariales y la cuestión de lo que constituye un "salario decente y digno". Es importante destacar que la necesidad primordial de cada trabajador de poder mantener dignamente a su familia con su salario debe disociarse de la noción de contribución individual mencionada anteriormente. Independientemente de la estimación de la aportación de valor personal, el requisito de un salario justo para todos los trabajadores es la posibilidad que ofrece a una persona y a su familia de vivir con dignidad, y así satisfacer sus necesidades básicas; primarias o fisiológicas y de seguridad; sin preocupación o ansiedad por el mañana.
En consecuencia, el salario básico debe estar en correlación directa con los dos primeros niveles de necesidades descritos por la pirámide de Maslow, las llamadas necesidades fisiológicas primarias y las necesidades de seguridad y estabilidad. La sensación de seguridad que ofrece una respuesta adecuada a estos dos tipos de necesidades prioritarias permitirá al empleado avanzar en su desarrollo, y así proyectarse en la satisfacción de otras necesidades, éstas más centradas en su desarrollo profesional y, en última instancia, personal.
De este modo, al garantizar un salario de base que permita al empleado vivir con dignidad, la empresa establecerá directamente condiciones de trabajo que promuevan el desarrollo y el rendimiento personal. La contribución individual de un empleado que está conforme con su situación económica será naturalmente mayor. Al estar liberado de las limitaciones relacionadas con las necesidades primarias, éste puede concentrarse en el desarrollo de sus habilidades, y, por lo tanto, de su actividad dentro de la empresa (posicionada en los niveles superiores de la pirámide de necesidades). Además, es fundamental que los salarios aumenten en función del IPC, ya que de lo contrario no se podrán satisfacer las necesidades básicas de los empleados y se provocará un descontento real por su difícil situación económica.
Indiscutiblemente, es otro de los aspectos importantes en cuanto a percepción de equidad y posible generación de frustración e incomprensión. Según el Observatorio de las desigualdades, en Francia, en 2019 por un trabajo a tiempo completo, las mujeres ganaron de media 452 euros menos cada mes que los hombres, siendo el salario medio neto mensual de los hombres de 2.438 euros y el salario medio neto mensual de las mujeres de unos 1.986 euros. Esta diferencia de 452 euros, supone que las mujeres ganaron el 81,5% del salario de los hombres.
En España, según el propio Observatorio de Igualdad y Empleo, que recoge datos publicados por el Instituto Nacional de Estadística (INE), en el 2018, el salario anual más frecuente de las mujeres era 15.484,40 euros, mientras que el salario anual de los hombres era de 18.470,80 euros. Esta diferencia de 2.986.40 euros anuales representa una brecha salarial de género del 16,2%.
Para luchar contra la brecha salarial en España se están tomando varias medidas. Implantación de una ley de igualdad salarial cuyas normas más significativas son: el uso de una terminología neutra, equiparación de los permisos por nacimiento con disfrute obligatorio, protección frente a los despidos después la reincorporación de un permiso por nacimiento, posibilidad de solicitar una adaptación del horario laboral.
Soluciones para acabar con la brecha de género. Si bien se están dando pasos para intentar reducir la brecha salarial queda mucho para llegar a una igualdad salarial real.
¿Pero qué medidas se podrían tomar?:
En primer lugar, es necesario precisar que la remuneración variable, a diferencia de las desigualdades de género en la retribución fija observadas en las empresas, se aplica de forma idéntica, sin distinción entre mujeres y hombres que trabajan en el mismo puesto. De este modo, dos empleados que ocupen el mismo puesto con objetivos relativamente idénticos dispondrán del mismo plan de remuneración variable y serán evaluados en función de su propio rendimiento individual.
Por otra parte, la remuneración variable de los comerciales es una parte muy importante en su paquete salarial. Una verdadera palanca de motivación, los perfiles de cazadores se verán impulsados por las ganancias potenciales que ofrece un plan de remuneración variable atractivo e incitativo.
Antaño anecdótica, la inclusión de criterios de RSE (Responsabilidad Social Empresarial) en la remuneración de los altos ejecutivos es ahora una tendencia real en los grandes grupos. Algunas empresas, Danone, Schneider Electric o también BNP Paribas, han iniciado este cambio e impuesto a sus ejecutivos la integración de la RSE en sus modelos de remuneración variable. Según un estudio realizado por la consultora PwC y Orse (el Observatorio de la RSE), casi tres cuartas partes (73%) de los grupos que cotizan en bolsa han pasado a integrar la RSE en su sistema de retribución variable, frente a sólo un 10% hace 10 años.
Otra tendencia recurrente, es el desarrollo de la remuneración variable para las funciones de apoyo de la empresa. Cuando el 61% de los asalariados se plantea cambiar de trabajo para lograr una remuneración más atractiva, ampliar los incentivos a las funciones de apoyo tiene mucho sentido. En 2020, la remuneración variable ya no está reservada exclusivamente a los comerciales. Poco a poco se va extendiendo a las diferentes funciones de la empresa: desde el marketing a finanzas pasando por recursos humanos, cada vez más se crean planes de incentivos para las funciones de apoyo.
Además, los trabajadores disponen de otros medios para tratar de negociar sus salarios, como por ejemplo en el marco de las reuniones anuales de revisión y negociación entre el Comité de Empresa y la propia empresa. Según la 7º edición de la encuesta de Mercer sobre estas prácticas, solo el 7% de las empresas se plantea atribuir subidas individuales de sueldo a todos sus colaboradores, favoreciendo cada vez más los incentivos, el variable o el bienestar en el trabajo. Las empresas son cada vez más selectivas a la hora de conceder aumentos de sueldo y ya no dudan en desarrollar otras palancas de recompensa para premiar y retener a sus empleados. Algunos temas deben abordarse en el marco de dichas reuniones: salarios, horarios de trabajo, igualdad de género, etc. Estas sesiones permiten igualmente tratar reivindicaciones colectivas como la formación profesional o la organización de las vacaciones pagadas.
La búsqueda del equilibrio y la equidad en la elaboración de una política salarial sigue siendo frágil. ¿Qué es un buen sueldo? ¿Cómo definir un salario? ¿Dónde colocar el listón en el equilibrio entre el salario fijo y el variable? Si el salario es cada vez más importante en la relación entre cada empleado y su empresa, la búsqueda de un salario equilibrado, coherente con la aportación de valores del empleado, es igual de importante.
Ofrecer un salario justo en un contexto de guerra de talentos sigue siendo la mejor manera de que las empresas se mantengan competitivas, de cara a la contratación, por un lado, pero también en términos de fidelización y compromiso de los colaboradores, por otro.