Comment la rémunération variable peut vous aider à redémarrer la machine après la crise ?

Suivant le type d’activité commerciale, l’impact du confinement sur les ventes sera plus ou moins fort et plus ou moins différé dans le temps. Pour une majorité des entreprises l’effet est immédiat avec une diminution brutale des ventes voire un arrêt complet ; pour d’autres un effet de rémanence ne permet pas encore d’identifier un impact précis ; enfin dans un dernier cas peu partagé, le sur-stockage de certains produits par les particuliers a pu entraîner un pic anormal des ventes en mars, en amont d’une inévitable compensation en avril.

Dans tous les cas, une communication précoce sur la gestion de la rémunération variable pendant cette période permet de rassurer les équipes et de préserver leur motivation en vue de la reprise.

Les différents scénarios dans lesquelles se trouvent les entreprises

De manière générale, si l’entreprise est confrontée à une forte diminution des ventes avec des équipes à l’arrêt, il convient de s’interroger en premier lieu sur le budget de primes :

• Doit-il être diminué au prorata de la période d’inactivité sachant que les collaborateurs en situation de chômage partiel seront indemnisés ? SI tel était le cas, il est nécessaire d’en informer les équipes et de faire appel à leur esprit de solidarité économique vis à vis de l’entreprise en difficulté.
• Doit-il être reporté pour soutenir un rebond nécessaire de l’activité dès la fin de la crise ? Si cette option est choisie, une communication claire, positive et précoce permettra de fortement dynamiser les équipes lors de leur retour sur le terrain. Selon les activités le budget peut être reporté sur les mois de fin d’année qui sont parfois plus stratégiques que le printemps et l’été.
• Doit-on le conserver en l’état sans en changer les modalités ? Dans certains cas cela sera possible notamment pour les entreprises qui travaillent sur des périodes de performances annuelles et qui anticipent des effets compensatoires dès la reprise d’activité. Il faudra tout de même s’en assurer et il est probable que cela dépende du temps de confinement.

Se pose alors la difficile question du réajustement de l’objectif national et de sa déclinaison individuelle. Il ne fait aucun doute qu’il sera un élément clé du dynamisme des équipes. Un objectif trop ambitieux ou au contraire trop faible ne permet pas d’emmener les équipes vers la performance. Si l’estimation de cet objectif national réajusté est incertaine, d’autres systèmes de primes peuvent être envisagés, comme des classements, via des concours ou challenges afin de relancer la dynamique commerciale. Enfin pour soutenir des plans d’actions de relance de l’activité, des primes qualitatives peuvent récompenser leur bonne exécution et montrer le chemin de la performance en complément des indicateurs économiques classiques.

Mais surtout comment prévoir le plan de prime de reprise ?

La date de reprise étant incertaine, une flexibilité avec plusieurs options de retour est à prévoir. La détermination des périodes de performance de fin d’année est un pré-requis, avec la possibilité de bousculer les habitudes de périodes d’évaluation et de paiement des primes :

• Si la période de performance est habituellement le trimestre : un retour début mai permettrait de réaliser un cycle de 2 mois ; en revanche un retour début juin nécessiterait un rattachement du mois de juin au trimestre suivant. Avec un retour début mai, il serait aussi possible de créer deux périodes de 4 mois entre mai et décembre.

• Si la période de performance est habituellement le semestre, les mois de mai et juin peuvent être intégrés au dernier semestre avec éventuellement un acompte en milieu de période

Se pose enfin la question du calcul de la prime avant la période de confinement

2 mois et demi suffiront-ils à évaluer la performance ?

• Si tel est le cas, en arrêtant les compteurs à fin février, à mi-mars ou à fin mars, la prime de performance est payée à date, c’est notamment un des avantages du commissionnement

• Si la réponse est négative et que 2 mois ne permettent pas de juger de la performance des équipes : il est possible alors de payer la prime cible pour tous au prorata du temps travaillé, ou tout autre prime forfaitaire

Pensons également aux éventuelles primes exceptionnelles des équipes de production qui continuent leur travail malgré les risques de contamination. Ces équipes souvent sans lien avec l’activité commerciale, et souvent sans dispositif de primes, sont les gardiens actuels de la distribution des produits de première nécessité et de l’activité économique des entreprises qui peuvent rester ouvertes.