Comment est-on arrivé à primer la performance ? Découvrez comment l'histoire de la rémunération variable a dépendu de l’évolution du management tout autant que celle des technologies.
Petit point culture : Emile Zola, dans son ouvrage « Au bonheur des dames » fut le premier écrivain à parler du principe de la guelte, terme utilisé à cette époque pour désigner le commissionnement. « Ce dernier, ayant remarqué les marchandises démodées, les rossignols s’enlevaient d’autant plus rapidement que la guelte donnée aux commis était plus forte, avait basé sur cette observation un nouveau commerce ». Nous sommes en 1882, à l’aube du 20e siècle et de la révolution Tayloriste.
Selon Taylor, l’inefficacité est le plus grand mal du siècle. C’est en partie la conséquence d’un encadrement incompétent et mal formé. Selon lui, les performances pourraient être grandement améliorées en mettant en place une méthode de travail systématique.
Taylor critique également le système de rémunération mis en place dans les usines. Un salaire fixe conduisant les ouvriers performants à limiter leur production car ne disposant d'aucune incitations financières à produire davantage. La solution ? Fixer un seuil minimum de production dans la journée en dessous duquel le salaire est renvoyé et qui donne droit à un salaire fixe. Si le salarié dépasse ce seuil, il touchera un paiement différentiel sur la base des pièces produites supplémentaires lui permettant de dépasser largement son salaire fixe. Cette rémunération variable, calculée au moyen d’un chronomètre, permet de lutter contre « la flânerie ouvrière ». Cette nouvelle conception de l’organisation scientifique du travail (OST) implique un contrôle étroit de l’exécution du travail.
A la fin des Trente Glorieuses, et après le premier choc pétrolier, l'économie de crise fait son apparition. On voit alors se développer un courant de la rationalisation des entreprises notamment via la technique budgétaire du Budget Base Zéro. Le zero-base budgeting consiste à repenser chaque coût, à remettre en cause chaque dépense afin d’allouer les ressources le plus efficacement possible. Considérée comme un outil de crise, cette approche devient par la suite, et encore aujourd’hui, un processus continu et régulier de management. À charge des managers de définir des objectifs stratégiques par le biais du management par objectifs.
Aujourd’hui, les attentes au niveau du management ont encore évolué. Comment? Avec l’émergence du management participatif et sa tendance inhérente à une rémunération incitative. Cette forme de management prend le parti de la responsabilité du groupe, de la décision par consensus et de la fixation d’objectifs communs. En découle aussi l’innovation participative comme stratégie de management valorisant les salariés pour une meilleure productivité. Un exemple ? Certaines entreprises comme la SNCF mettent en place des systèmes de rémunérations d’idées. Chaque employé donnant une idée innovante pour la société se voit rémunérer, pour le remercier de sa participation à l’économie de la SNCF.
Un nouveau levier de management apparaît à partir du début des années 1980 : l'essor du Big Data. La technologie prend ainsi une part de plus en plus conséquente dans le pilotage des entreprises et entre en compte lorsqu'il s'agit de calculer la rémunération variable. En effet, les progrès techniques permettent d’accéder à des données de plus en plus précises afin d’affiner et personnaliser toujours plus la rémunération variable.
L’émergence de la data voit l'ensemble des grandes entreprises se doter de systèmes appelés CRM et permettant de récupérer des données notamment celles de vente au niveau global. Elles sont alors à même de fixer des objectifs à l’échelle de leurs cadres dirigeants afin de driver la performance dans les comportements. Petit à petit, l’analyse de ces données et l'augmentation de la puissance de calcul des technologies utilisées vont les aider à définir des objectifs pour chaque collaborateur, notamment dans la fonction commerciale. Objectif : remplacer peu à peu le commissionnement dépendant de l'abnégation du collaborateur et n'exigeant aucune performance en fonction du potentiel de la zone dans laquelle travaille le collaborateur.
Au début des années 2000, avec l'essor d'Internet (arrivée de l'ADSL en France en 1999) c'est au tour des PME qui suivent le mouvement et s’emploient à développer les primes sur objectifs qu’elles incorporent grâce à leur logiciel CRM. L’outil ne sera que plus performant si les commerciaux remplissent correctement les données. La data assure en effet la qualification des leads. Elle leur permet de mieux identifier la « chaleur » de leurs prospects : chauds, froids, en train de changer d’avis ? Le lead scoring leur permet de traiter les leads selon leur maturité.
Dès 2010, les managers disposent de nombreuses sources de données, dont certaines qualitatives : satisfaction client, mise en avant de certains produits, respect des normes. Elles s’ajoutent aux objectifs quantitatifs (chiffre d’affaires, nombre de commandes, marge…) pour les aider à objectiver leur force de vente sur la qualité de leur travail.
L'évolution des outils et des technologies a permis de mettre en place des outils afin de conserver la motivation des commerciaux. Ces outils permettent de motiver par la prime avec la possibilité pour les commerciaux de se projeter sur leur future prime en fonction de performance qu'ils anticipent.
Retrouvez l’histoire de la rémunération variable en infographie.