Parce qu’elle nécessite d’atteindre des objectifs précis et implique qu’une part du salaire n’est pas acquise, la rémunération variable est souvent perçue comme obscure, injuste pour les salariés et périlleuse pour les employeurs. Qu’en est-il vraiment ? Retour sur 7 idées reçues sur la rémunération variable.
Il y a des signes qui ne trompent pas : si le système de primes sur objectifs est complexe, cela signifie qu’il est défaillant. La première caractéristique d’un bon plan de rémunération variable est sa lisibilité et la facilité qu’ont les collaborateurs à le comprendre. Bien sûr, puisqu’il repose sur la stratégie de l'entreprise, il ne peut pas être simpliste. Néanmoins, la rémunération variable ne doit porter que sur deux ou trois piliers stratégiques de l’entreprise, guère plus. Dès lors que l’employeur veut s’emparer du plan de rémunération variable pour qu’il englobe tous les axes stratégiques, il le rend inutilement complexe et donc fragile. L’important est de ne choisir que deux ou trois piliers stratégiques et de s’y tenir.
En construisant son plan de rémunération variable, l’entreprise doit avoir en ligne de mire trois années d’activité. L’intérêt est d’inscrire les objectifs de performance dans un temps raisonnable et maîtrisable. Ainsi, le plan de rémunération variable n’a aucune raison d’être modifié au cours des deux ou trois années concernées. Il est, bien sûr, possible de changer certains indicateurs mais cela ne doit pas remettre en cause les fondements du plan. À moins qu’une entreprise soit contrainte de modifier en profondeur sa stratégie très régulièrement, ce qui est excessivement rare, le système de prime doit être stable.
Si l’on ne possède pas les bons outils, élaborer un plan de rémunération variable peut s’avérer long, pénible et engendrer une réelle perte de temps. L’essentiel est de choisir les indicateurs de performance dont les données sont le plus souvent disponibles. Si le plan est, à l’origine, trop complexe, sa création en est inévitablement chronophage. Posséder les bons logiciels permet de refaire des calculs en permanence et d’éviter les erreurs. Par exemple, se fier à des outils comme Excel pour calculer les primes est une très mauvaise idée. L’externalisation du calcul des primes permet également de ne pas se disperser et ne pas perdre de temps à la construction et au suivi du plan de rémunération variable.
Si les objectifs de performance définis par l’entreprise freinent la performance globale, alors c’est tout le système des primes qui est à revoir. Par ailleurs, si un secteur d’activité impose de générer des comportements collaboratifs, il est évidemment possible et pertinent de fixer des objectifs d’équipe. D’ailleurs, il est fondamental de choisir le type de rémunération variable selon les profils des collaborateurs et la stratégie de l’entreprise. Par exemple, les salariés aux ambitions élevées et au profil entrepreneurial préfèreront bénéficier du commissionnement. Mais pour emporter une vente complexe qui nécessite les efforts conjoints de plusieurs personnes aux missions différentes, le commissionnement individuel n’est pas le bon choix. On préfèrera des objectifs collectifs, éventuellement couplés à des primes individuelles. Aussi, il est crucial de ne pas se tromper de moteur de calcul et de faire le choix de l’individuel et du collectif selon les besoins.
Le système de rémunération variable doit prendre en compte tous les dispositifs réglementaires et peut parfaitement être orienté vers la satisfaction client. Il serait faux de croire que seules les entreprises qui ont vocation à gagner de l’argent ont intérêt à instaurer un système de rémunération variable. En effet, celle-ci s’étend aujourd'hui à tous les métiers, tous les secteurs d’activités. La rémunération variable est ainsi proposée aux fonctions support des entreprises du secteur privé, ainsi qu’aux agents du secteur public. L’objectif ? Attirer sur des métiers en tension de recrutement, et garder les agents en poste plus longtemps. Par ailleurs, certaines associations et ONG à but non lucratif utilisent la rémunération variable pour générer de la performance et de la motivation au service de l'intérêt général.
L’un des avantages de la rémunération variable est qu’elle permet de rétribuer les salariés au regard de la performance globale. S’il est logique que les commerciaux bénéficient d’une prime relative à la performance produite, l’introduction d’une part variable au salaire des fonctions support l’est tout autant. L’important est de choisir les bons KPIs selon les postes et les profils de chacun pour atteindre les résultats escomptés.
Incontestablement, la rémunération peut générer du stress. La raison est simple : elle fonctionne par le biais d’une mise en tension. Ainsi, la qualité de vie au travail peut en être affectée. Mais cela se produit surtout si les objectifs fixés sont déraisonnables, mal identifiés ou tout simplement inatteignables. Dans ce cas, le stress devient si important que les salariés renoncent le plus souvent à leurs primes sur objectifs. Cependant, il est également important de souligner que la mise en place de primes sur objectifs contribue directement au sentiment de reconnaissance des employés. La qualité de vie est améliorée si les collaborateurs ont la certitude de percevoir une rémunération à la hauteur de leurs efforts.
Un plan de rémunération variable correctement calibré, construit à l’aide des bons outils, fondés sur un nombre raisonnables de piliers stratégiques de l’entreprise et prenant en compte le profil et les aspirations des collaborateurs ne peut qu’être générateur de motivation et de performance. A contrario, un système mal pensé, basé sur des buts flous et élaboré de façon hasardeuse ne peut qu’entraîner des inégalités, des pertes de temps et de la contre-productivité. En matière de rémunération variable, il est donc important de prendre le temps de réfléchir et de travailler à la construction du système de prime afin d’en tirer les meilleurs bénéfices tout en préservant la qualité de vie au travail.