La fixation unilatérale des objectifs par l’employeur doit remplir des conditions strictes. En effet, l’employeur est dans l’obligation de fixer des objectifs, dits « SMART », spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporellement définis. De plus, ces derniers doivent être portés à la connaissance du salarié en début d’exercice et rédigés en français.
Comment remplir les conditions d’une fixation unilatérale des objectifs par l’entreprise ? Quel rôle tient le manager dans la communication et la pédagogie nécessaires à leur fixation ? Dans cet article, une réflexion autour du pouvoir de l’entreprise en termes de fixation des objectifs et sur l’importance de l’exercice managérial qui lui est associé.
Dans le cadre de la fixation des objectifs, il y a deux notions essentielles à prendre en compte : les obligations légales de l’employeur d’une part et le but recherché en termes de performance et de motivation d’autre part. En effet, si l’on souhaite que les objectifs génèrent de la motivation, ces derniers doivent être établis de manière réfléchie.
Un manager fixant lui-même un objectif de manière unilatérale, sans en discuter avec son collaborateur, risque de ne pas réussir à le faire adhérer au projet de l’entreprise. En outre, un collaborateur à qui l’on imposerait purement et simplement des objectifs, sans communication et discussion préalables, pourra considérer ces-dits objectifs comme injustes et par conséquent, n’ira pas chercher la performance attendue.
Néanmoins, il est nécessaire de rappeler que c’est l’entreprise, et elle seule, qui décide du niveau de performance attendu. Elle est tenue de respecter le cadre légal des fixations des objectifs, en proposant notamment des objectifs SMART, mais n'est en aucun cas obligée de les faire valider contractuellement par les salariés.
Bien que l’entreprise ait parfaitement le droit de fixer des objectifs élevés, sans obtenir l’accord formel du salarié, elle n’a pas d’intérêt à le faire. En effet, les salariés dont les objectifs sont clairement irréalistes, n’auront aucune motivation à produire de la performance, bien au contraire. Les objectifs trop élevés, décidés de manière unilatérale, sans aucune discussion avec le salarié, constituent le meilleur moyen de mettre un coup d’arrêt à sa recherche de performance.
Dans le droit du travail, on retrouve peu d’éléments définissant clairement la notion d’objectifs. Elle est très peu traitée et relativement peu encadrée par la législation dans la mesure où il revient à l’entreprise de la définir. Cependant, nous pouvons nous référer à certains arrêts rendus par la Cour de cassation, qui font office de jurisprudence. Ces décisions portent généralement sur la temporalité de la fixation des objectifs par l’entreprise. Dans le cas d'objectifs annuels fixés seulement au mois d’octobre avec une évaluation en fin d’année, le délai de fixation pourrait alors être qualifié d’injuste et de non raisonnable, ainsi, le salarié serait en droit d'attaquer en justice l’entreprise.
En pratique, on observe une fixation des objectifs intervenant entre janvier et mars. Le premier trimestre de l’année constituerait un délai dit "raisonnable", et serait accepté psychologiquement par une grande majorité de salariés. Cependant, le délai de fixation ne repose sur aucun fondement juridique car non notifié dans le droit français.
Par ailleurs, la rémunération variable est très peu encadrée par le droit du travail. Elle est généralement négociée au cas par cas avec les collaborateurs de manière contractuelle. Ainsi, l’entreprise peut fixer le poids que pèsera la rémunération variable par rapport au package de rémunération global et décider que les règles la régissant soient notifiées par circulaire tous les ans.
Un salarié peut se voir attribuer une rémunération variable représentant 15% de son salaire total, quand pour un autre, elle ne pèsera que 10%. La proportion que représentera la rémunération variable sur le salaire total d’un collaborateur est laissée à la discrétion de l’entreprise. Cependant, ce fonctionnement au cas par cas, invite à se poser la question de la notion d’équité. Une situation où deux commerciaux n’auraient pas le même niveau de rémunération variable alors qu’ils présentent des profils similaires, occupent un poste identique, à salaire fixe égal, est juridiquement attaquable. La notion d’équité de traitement entre les collaborateurs, impose à l’employeur d’assurer l’égalité de rémunération entre tous ses salariés placés dans une situation identique de travail. Le principe « à travail égal, salaire égal », est une règle fondamentale à respecter qui donne le droit au salarié, estimant subir une injustice, de saisir le Conseil des Prud’hommes en vue d’obtenir une réparation.
Pour que deux salariés puissent être juridiquement comparés entre eux, ils doivent nécessairement occuper des fonctions identiques, disposer de la même formation théorique et du même niveau d’expérience professionnelle. Dans le cas contraire, la comparaison entre ces deux salariés serait fortuite et impossible car n’étant pas placés dans des situations similaires. Aussi, si vous souhaitez différencier la rémunération entre deux collaborateurs, l’un au profil junior et l’autre présentant un profil plus expérimenté, vous en avez le droit car leur situations sont différentes.
Egalement, sachez que dans un arrêt rendu le 4 avril dernier, la Cour de cassation a statué qu’en cas de dénonciation d’une inégalité de traitement, c’est au salarié de démontrer qu’il se trouve dans une situation identique ou similaire au collègue auquel il se compare. (Cour de cassation, chambre sociale, 4 avril 2018, n° 16-27.703)
Un certain nombre de salariés pensent qu’un objectif peut être négociable, il n’en est rien théoriquement. Si ce dernier est correctement fixé, il n’est pas négociable. Pour cette fixation seront utilisés un maximum d'éléments factuels : historique de vente, sectorisation, progression, évolutions marché...
Des objectifs pouvant être négociés individuellement relèvent d’une pratique complètement inéquitable. Si un commercial s’avère très bon négociateur, il n’aura pas de difficultés à négocier ses objectifs à la baisse. Par conséquent, si ce dernier les atteint voire les dépasse, il sera plus primé qu’un autre collaborateur, qui lui n’aura pas su les négocier suffisamment à la baisse. Or, in fine ces deux commerciaux auront réalisé la même performance, mais évaluée par des modalités d’objectifs différentes.
Un système où les objectifs pourraient être négociables, n’est donc pas cohérent. En effet, à la place de récompenser la performance de chacun, il viendrait récompenser leur capacité individuelle à savoir négocier.
Le manager se doit d'expliquer au collaborateur quels sont les outils et moyens mis à sa disposition pour l’atteindre associé au niveau de rémunération variable que l'entreprise est prête à mettre en jeu.
Le salarié peut donc réclamer des moyens supplémentaires pour favoriser l’atteinte du niveau de performance attendu, mais en aucun cas, la négociation ne peut porter sur l’objectif en lui-même.
Ainsi, on déplace la négociation du résultat attendu vers les moyens permettant au collaborateur de s'engager sur l'objectif le plus réaliste et la plus ambitieux possible.