La crise sanitaire a éprouvé bon nombre d’entreprises et de salariés : entre confinement, télétravail ou encore arrêts maladie, employeurs et employés ont été confrontés à un véritable bouleversement des conditions de travail. Les employeurs ont aussi dû faire face à une problématique particulière : celle de la rétention des salariés.
Comment la crise sanitaire a-t-elle impacté la rétention des salariés au sein des entreprises ? Quelles stratégies ces dernières doivent-elles déployer pour ne pas perdre leurs collaborateurs ? Faites le point dans cet article.
Les attentes des salariés ont sensiblement évolué ces deux dernières années, et la rétention des talents n'échappe pas à cette tendance. Tel que le souligne un article Parlons RH s’inspirant du bilan dressé par la société Nibelis, 4 actifs sur 5 percevraient l’élargissement de leurs missions comme un évènement positif. Par ailleurs, les outils digitaux, dont l’utilisation a été favorisée depuis le début de la crise sanitaire, ont développé l'intérêt des salariés pour le développement de compétences ainsi que pour la formation. De même, l’expérience collaborateur est désormais mise en application au sein des entreprises et les soft kills sont (davantage) valorisés (prise d’initiatives, adaptabilité, capacité d’autonomie, etc.).
Le retour des salariés en entreprise après 18 mois de télétravail peut toutefois s’avérer difficile. Selon Audrey Richard, présidente de l’ANDRH et DRH au sein du groupe Up, si la crise sanitaire a pu montrer que le télétravail à temps complet permettait de poursuivre la majorité des activités, revenir au rythme de travail antérieur à la crise pourrait crisper les salariés, les candidats et les syndicats. Tout cela pourrait s’avérer néfaste pour l’image de l’entreprise et impacter son business.
Par ailleurs, comme le souligne un article HR Today, « La crise sanitaire a donné à beaucoup de gens l'occasion de repenser leur vie, de réfléchir à ce qui les rend heureux - ou malheureux. Souvent cela se traduit par une remise en question suivie par un changement de cap dans leur carrière. » Il est donc plus que jamais important pour les RH de gérer le (bon) retour en entreprise des salariés en faisant preuve d’inventivité.
La rétention des salariés constitue aujourd’hui un véritable enjeu pour les entreprises, à l’heure où plus d’un actif environ sur cinq serait en processus de reconversion professionnelle !
Afin de favoriser la rétention des salariés, il convient de tenir compte de leurs nouvelles attentes. Bien que le salaire constitue toujours l’une des priorités de ces derniers, ils sont nombreux à avoir conscientisé la valeur que représentait la flexibilité accordée par l’entreprise, notamment depuis qu’ils se sont adaptés au télétravail à long terme. En ce sens, l’agence de conseil Parlons RH révélait par exemple que 29 % des candidats aspireraient à obtenir davantage de flexibilité horaire.
Aussi, Audrey Richard rappelle à juste titre que le management a beaucoup évolué durant la crise et que l’autonomie des collaborateurs y aura été valorisée : « Si les entreprises proposent un retour en arrière également sur ces modes de management, les salariés seront malheureux et vont rapidement aller voir ailleurs » (Courrier Cadres, 2021).
En outre, une enquête menée par Malakoff Humanis publiée en juin 2020 révélait qu’au mois de mai 2020, 84 % des salariés souhaitaient poursuivre le télétravail, quand 57 % d’entre eux n’avaient pas cessé de travailler à distance. « Parmi les avantages cités, on relève l’autonomie, la souplesse pour gérer son temps de travail, ainsi que le meilleur équilibre vie pro/vie personnelle. » (Welcome To The Jungle, 2020)
On note également que plus d’un quart des collaborateurs convoitent l’automatisation croissante de leurs tâches, qu’environ un RH sur 5 souhaiterait réduire ses interactions « directes » avec ses collègues au quotidien et que 18 % des salariés se projettent « dans des lieux de travail plus variés » ! (Source Parlons RH)
« Le lieu de travail devient une autre mesure associée aux différents types d'employés au sein d'une organisation, et un autre facteur à prendre en compte pour créer un environnement de travail réellement diversifié et inclusif. », souligne HR Today. Il faudrait notamment lutter contre la croyance selon laquelle les employés en présentiel auraient plus de chances de se voir obtenir une promotion/augmentation que leurs collègues en télétravail. L’enjeu pour la direction est de s’assurer « de manière proactive que ce n’est pas le cas. »
Dans cette même logique, il convient de déconstruire l’idée selon laquelle un manager qui « voit » ses employés travailler à leur bureau pourrait mieux « contrôler » leur productivité : « La réalité va finir par s’imposer : les employés doivent être gérés, évalués et payés en fonction de leur travail, et non du lieu où il est effectué », souligne cette même source.
Audrey Richard, présidente de l’ANDRH recommande quant à elle de sonder en interne les salariés afin de tenir compte de leurs ressentis pour adapter le plan d’action : « Les attentes des salariés aujourd’hui sont plus poussées et raisonnées au niveau de ce que l’on propose en matière d’expérience collaborateurs par exemple ». Il conviendrait de favoriser l’utilisation d’outils qui soient davantage tournés vers la modernité.
Si un salarié désengagé s’avère moins impliqué et moins productif, cela pose aussi un problème relatif à la rétention des talents. Car en effet, les collaborateurs les plus engagés/dynamiques « conçoivent leur projet professionnel hors de l’entreprise qui n’est pas capable de leur donner l’espace nécessaire à une réflexion authentique en lien avec leurs réelles aspirations professionnelles. » (Les Echos, 2018). Afin de préserver son entreprise, il devient nécessaire de miser sur l’empowerment. Cette pratique consiste à responsabiliser les collaborateurs en leur donnant les moyens nécessaires pour qu’ils puissent agir par eux-mêmes. Certaines entreprises ont déployé des stratégies d’empowerment face aux risques évoqués.
L’empowerment aurait un effet direct sur l’engagement des collaborateurs, mais aussi sur leur performance : ils deviennent acteurs, voire leaders de leur développement professionnel et de leur projet de carrière. Par ailleurs, cette stratégie inciterait les salariés les plus productifs/performants à rester au sein de l’entreprise. En effet, lorsqu’ils ont un grand potentiel et une certaine mobilité, ils auront davantage le sentiment de bénéficier de réelles marges de manœuvre, leur permettant de se rendre compte des perspectives qu’offrent l’entreprise. De même, pour les collaborateurs moins performants (n’étant pas à la place la plus favorable au sein de leur poste actuel), cette stratégie permettrait de leur insuffler la force et l’envie de « se mettre au mouvement », indique Les Echos.
Il s’agit ici de mettre à la disposition de ses collaborateurs un lieu, un créneau au sein desquels ils seront invités à questionner leurs aspirations professionnelles de façon authentique et de les accompagner dans ce cheminement pas toujours évident !
En ce sens, plusieurs solutions s’offrent aux salariés. On peut opter pour les nouveaux outils de développement personnel, adopter, en tant que manager, un positionnement de coach en développement professionnel, suivre un programme d’intrapreneuriat, de co-développement ou de peer-coaching. De nouvelles formes de coaching existent aujourd’hui et l’on peut également solliciter l’aide d’un coach en externe.
« Toutes ces initiatives, mises bout à bout et portées sincèrement par l’entreprise, vont faire de l’empowerment une culture et les niveaux d’engagement en seront transformés. » (Les Echos, 2018).
Puisque l’empowerment a pour but d’engager ses salariés, de les responsabiliser en donnant du sens à leur travail et de les motiver, la rémunération variable peut faire partie de la stratégie d’empowerment à part entière. En effet, la rémunération variable vise à favoriser la performance individuelle et/ou collective et de la valoriser via une prime dite « variable » du salaire que le collaborateur percevra si l’entreprise estime qu’il a été performant. La rémunération variable a pour objectif de motiver les collaborateurs et de les encourager en adaptant leur comportement, leur action, afin qu’ils puissent produire de la valeur.
L’Engagement Primeum a pour vocation « d'engager le collaborateur à viser juste » dans la fixation de ses objectifs en collaboration avec le manager. L’objectif ? Rendre plus profitable la réalisation d'objectifs ambitieux plutôt que le dépassement d'un objectif minoré. Avec le procédé d'Engagement, on demande au collaborateur de s'engager sur son objectif en le responsabilisant davantage. S'il s'engage sur un objectif trop bas (ex : 80) et qu'il réalise 100, il touchera beaucoup moins de prime que s'il s'était engagé sur 100 et qu'il réalise 100. Manager et collaborateur s’engagent sur un objectif ambitieux et réaliste, et s’inscrivent dans un schéma qui développe plus de confiance mutuelle et donc une meilleure rétention des talents.
Selon Parlons RH, les entreprises sont désormais préoccupées par le développement de leur activité (pour 50 % d’entre elles) : il s’agit alors notamment de « relancer la production » ou de « décrocher de nouveaux contrats ». En outre, il s’agit d’assurer la viabilité de la société, pour plus d’une entreprise sur 5. Enfin, pour 16 % d’entre elles, la préservation de la santé et le bien-être des travailleurs constitue un enjeu important. L’agence de conseil avance ainsi que les entreprises « commencent à peine à répondre aux attentes des candidats » : 74 % des DRH n’auraient pas encore envisagé la refonte des processus pour favoriser la rétention des salariés et le bien-être au travail d’ici l’année 2025.
Ce dernier enjeu serait d’autant plus préoccupant que depuis 2019, la France occuperait « la troisième place d’un triste podium, celui des salariés les plus stressés d’Europe. Avant la crise du Covid-19 et les confinements qui ont été particulièrement rudes pour les salariés, déjà presque un sur cinq dans le pays disait subir quotidiennement du stress au travail, d’après un rapport ADP ». (Welcome To The Jungle, 2021).
La crise sanitaire liée au Covid-19 semble avoir profondément bousculé les conditions et méthodes de travail. Elle a notamment soulevé la question des aspirations professionnelles des employés, interrogé leur bien-être et de nouvelles attentes auraient vu le jour (besoin de flexibilité, d’autonomie, de liberté…) Afin de favoriser la rétention des talents, on aurait tort de faire l’impasse sur l’écoute de ces besoins en développant notamment des stratégies d’empowerment !