"Dar incentivos a nuestros equipos de trabajo es, a priori, bienintencionado, pero desgraciadamente una parte variable demasiado baja es inútil porque no es suficientemente motivadora para que los empleados cambien su comportamiento [...] Por otra parte, una cantidad variable de más del 30% es contraproducente, porque la remuneración ya no sería realmente variable, ni reversible" Fabien Lucron, Director de Desarrollo de Negocio de Primeum y experto en remuneración variable,, le-paradigme.com
Definir la proporción correcta entre el salario fijo y la remuneración variable puede ser un verdadero dolor de cabeza para los empresarios. El equilibrio adecuado entre estas dos formas de retribución salarial depende de la motivación del empleado y del éxito comercial de la empresa. En este artículo, presentamos los elementos que deben tenerse en cuenta en la cuantificación de la retribución variable del trabajador.
Entender la finalidad de la remuneración variable
La remuneración variable incentiva las performances individuales. Una auténtica retribución variable debe poder pasar a 0 si el empleado se aleja de los resultados esperados. Si se cumplen o superan los objetivos, debe alcanzar el importe máximo. La remuneración variable sólo puede complementar el salario fijo, y dentro de un límite razonable, porque el riesgo que conlleva es muy elevado.
El principio de la retribución variable es recompensar el trabajo del empleado sin aumentar los costes salariales. No es un sustituto de un salario fijo. Unos índices de remuneración elevadas, superiores al 50%, no son razonables ni adecuadas.
Saber interpretar ratios muy elevados
Algunas empresas tienen ratios muy elevados, de hasta el 60% o el 70%. Pero, ¿qué representan exactamente y cuál es la proporción de la remuneración que es realmente variable?
Ratios que son engañosos
La proporción entre la remuneración variable y salario fijo corresponde a la media de la remuneración variable pagada a un empleado a lo largo del año. Pero en realidad, el concepto de la remuneración variable no es el mismo en todas las empresas. Los ratios más importantes suelen ocultar una parte de la remuneración ya adquirida. Al comparar la remuneración variable más alta con la más baja que se paga al colaborador, queda claro que esta remuneración es, de hecho, una fuente de ingresos garantizada. La mayoría de las veces, este porcentaje de remuneración variable es, en realidad, una comisión.
Remuneración variable versus comisión
A menudo se considera erróneamente que la comisión es una remuneración variable. Sin embargo, las comisiones se fundamentan en remunerar al empleado en función de un porcentaje del margen o de la facturación que aporta a la empresa. Además, la comisión muy a menudo comienza a partir del primer euro recaudado.
La diferencia entre estas dos fórmulas de remuneración es significativa: en el caso de la remuneración variable, si el empleado sólo realiza el 50% de las ventas previstas, su remuneración es igual a 0. En cambio, en el caso de las comisiones, si el empleado sólo consigue el 50% de las ventas sigue ganando la mitad de lo que podría haber percibido.
La remuneración variable ya adquirida
Otro elemento fundamental para tener en cuenta es la cartera de clientes. Si al vendedor se le asigna de partida una cartera de clientes en el momento de su contratación, se hace aún más difícil hablar de remuneración variable. De hecho, a menos que no se tomen medidas para incitar a los clientes a renovar su confianza en la empresa, hay pocas probabilidades de que el vendedor no genere ninguna venta. Entonces queda claro que una parte de la remuneración presentada como variable, es en realidad ya adquirida.
Definir la proporción adecuada entre la remuneración fija y la variable: una falsa buena idea
"Un sistema de remuneración variable nunca es fijo en el tiempo. Debe evolucionar con las directrices estratégicas de la empresa, aunque el cambio se produzca durante el año" Fabien Lucron, Director de Desarrollo de Negocio de Primeum y experto en remuneración variable, actionco.fr
La remuneración variable se basa en la motivación del trabajador. Esta motivación proviene de la posibilidad de obtener una ganancia muy alta combinada con el riesgo de perderlo todo. El objetivo de incluir una parte variable en la remuneración del colaborador es animarle a "superarse" mediante la consecución de objetivos tanto cualitativos como cuantitativos. La singularidad de esta remuneración hace que sea especialmente complejo definir la proporción adecuada entre la remuneración fija y la variable.
No existe una regla general cuando se habla de proporción. Todo depende del tipo de puesto del que se trate, de lo que esté en juego estratégicamente en las misiones asignadas, de la evolución del mercado y de las habilidades y el perfil del vendedor. El cálculo de la remuneración variable debe tener en cuenta todos estos parámetros para proponer un porcentaje adaptado al trabajador durante el ciclo de performance determinado. Para que la remuneración variable sea atractiva, sería conveniente referirse a un benchmark de ratios practicado en diferentes sectores de actividad.
De hecho, una fórmula que tiene mucho sentido es el incentivo por objetivos. En este modelo, el empleado gana un porcentaje cada vez más atractivo a medida que alcanza o supera el objetivo propuesto. De esta manera, si se queda por debajo del objetivo, el empleado sólo recibe pequeñas bonificaciones, pero por encima de éste, el incentivo puede duplicarse o incluso triplicarse.
Adaptar la remuneración de la performance al tipo de puesto de trabajo
"En contra de la creencia popular, estos sistemas de remuneración variable pueden aplicarse a casi cualquier puesto, siempre que sea posible medir la performance o evaluarla" Fabien Lucron, Director de Desarrollo de Negocio de Primeum y experto en retribución variable, Le Monde
La remuneración variable debe ser atractiva, recompensar a los mejores, ser justa y, a ser posible, medible cuantitativamente. También debe adaptarse a las especificidades de los puestos de trabajo.
Una recompensa medida y mensurable
Para establecer un porcentaje de remuneración variable para los empleados, el manager debe fijar los criterios a principios de año. Posteriormente, debe comprobar que los empleados los respetan a lo largo de todo el ciclo de performance.
La principal dificultad de este cálculo radica en la estimación del impacto económico de los diferentes puestos de trabajo. Si bien los indicadores de remuneración variable de los comerciales son fáciles de identificar, no ocurre lo mismo con el resto de los empleados. De hecho, la performance individual de algunos puestos de trabajo es especialmente difícil de evaluar en términos de éxito comercial de la empresa.
Comerciales vs funciones de apoyo
Debido a la naturaleza de su trabajo, es razonable que el 30% de la remuneración de un vendedor dependa de su performance. El impacto financiero de sus acciones es directamente medible en términos cuantitativos. En cambio, no se puede pensar en una proporción tan elevada para las funciones de apoyo, como el back office o el middle office. En este caso, la remuneración debe corresponder a un máximo de dos meses de salario y no superar el 15% de la remuneración total.
El marketing es un factor evidente en el éxito comercial de una empresa. Pero, ¿cuál es la proporción individual exacta para estas funciones? Es imposible evaluarlo con precisión, debido a que los objetivos no son los mismos que para los vendedores. En el caso del marketing digital todo resulta mucho más claro. Los responsables de marketing pueden realizar una campaña exitosa, generando leads relevantes. Pero si luego estos leads no se convierten en clientes, no sería justo responsabilizar al departamento de marketing. Por otro lado, también resulta difícil medir el impacto exacto de los vendedores si estos leads se convierten en clientes. Realmente, negocio y marketing son inseparables. Por eso es importante ofrecer incentivos que tengan sentido.
El método que tiene sentido: el incentivo colectivo
"Esta remuneración se justifica en el caso del trabajo en grupo, por ejemplo, en una tienda donde es difícil imaginar que los dependientes se apresuren todos hacia el cliente para realizar la venta. En este caso, es más sensato premiar a todo el equipo que dirige la tienda" Fabien Lucron, Director de Desarrollo de Negocio de Primeum y experto en remuneración variable, beaboss.fr
El éxito comercial de la empresa debe ser recompensado mediante un incentivo colectivo. No debe confundirse con la participación en los beneficios, que consiste en pagar a todos los colaboradores un incentivo en proporción a los resultados obtenidos.
Premiar el éxito del equipo
Un incentivo colectivo por el éxito comercial de la empresa recompensa a todos los colaboradores que han trabajado, directa o indirectamente, en el éxito de las ventas. En este caso, esta bonificación no puede afectar a departamentos y puestos que no estén directamente asociados, en sentido riguroso, al éxito comercial de la empresa.
Preservar los incentivos individuales
El incentivo colectivo por el éxito de las ventas es especialmente adecuado y puede integrarse de forma justa en la remuneración total de los vendedores. A los vendedores les gusta trabajar en solitario. Por lo tanto, su remuneración no debería ser totalmente colectiva. Sin embargo, se puede establecer un ratio de manera justa y equitativa ofreciendo un 80% de remuneración individual y un 20% de remuneración colectiva.
Para que el incentivo colectivo sea pertinente y constituya una contribución tanto para las funciones de venta como para las de apoyo, es esencial preservar los incentivos por la performance individual. Lograr el equilibrio adecuado entre los incentivos colectivos e individuales garantiza el compromiso del equipo y la motivación personal.
Encontrar la proporción adecuada entre la remuneración variable y la fija puede convertirse en una obsesión y una preocupación para los empresarios. Sin embargo, esta cuestión no puede ser central a la vista de todos los factores a tener en cuenta. En realidad, la verdadera remuneración variable debe ser flexible y evolutiva. Por lo tanto, el único ratio relevante es el de los incentivos por objetivos.
