Este año también, la gestión comercial será una de las principales prioridades de numerosas empresas, para reactivar una actividad sacudida por la crisis sanitaria y reengancharse al ciclo de crecimiento. En este contexto, las funciones ligadas a la optimización de la eficiencia comercial serán los perfiles más codiciados por las empresas.
¿Cómo han evolucionado estas funciones de gestión comercial en los últimos años? ¿Cuáles son las expectativas de las empresas respecto a estos especialistas de la eficiencia operacional? ¿Cuáles son sus misiones? En este artículo, descubra las funciones de Responsable de SFE y de Business Analyst.
Según estudios recientes, los comerciales representan más del 2,5% de la población activa. Para responder a las exigencias de un mercado cada vez más competitivo, la función comercial juega un papel estratégico. Gracias a su profesionalidad y a los avances en su modelo de competencias, los equipos comerciales son más que nunca unos recursos claves para crear las condiciones del crecimiento y desarrollo de las empresas.
Aseguradoras, bancos, gran consumo, industria, etc., desde las PYMEs a los grandes grupos, pasando por las ETI (Empresas de Tamaño Intermedio) y las start-up, los perfiles comerciales son muy codiciados. También han surgido nuevas funciones, en particular oficios especializados en el desarrollo y despliegue de estrategias comerciales y la gestión operacional de los equipos de venta. Esto incluye la optimización de los diferentes planes de remuneración variable concebidos para incitar los equipos a conseguir los resultados esperados por la empresa.Entre estas funciones de gestión comercial, el Responsable de Sales Force Effectiveness, o SFE, es por lo tanto el "responsable de la eficiencia comercial" o también "responsable de la eficiencia de las fuerzas de venta". Más que una función de soporte, este rol es cada vez más ejercido por expertos de las redes de ventas. Su misión es concebir y desarrollar soluciones, enriquecer los procesos destinados a organizar los equipos comerciales que actúan sobre el terreno para permitirles mejorar en la calidad de ejecución de sus planes de acción. Entre sus principales misiones, se puede destacar su papel en la implementación y gestión de la remuneración variable de las fuerzas de venta. En este tema clave para la motivación de las redes comerciales, los Responsables SFE trabajan en estrecha colaboración con los Business Analyst, denominaos también analistas de negocio o investigación de mercado que aportan su experiencia de los mercados en los cuales opera la empresa.
Enfoque en dos funciones principales de gestión comercial: Responsable SFE y Business Analyst.
Responsable SFE
Múltiples misiones y numerosas interacciones con los diferentes actores de la performance comercial
En función de las empresas y de los sectores de actividad, el Responsable SFE puede por lo tanto tener misiones específicas y denominaciones de puesto diferentes. Coordinador de las diferentes partes intervinientes en el desarrollo de una solución CRM, gestión de las bases de datos de clientes y elaboración de los procesos de segmentación y targeting, diseño y gestión de los planes de incentivos, asesoramiento y alineamiento de las diferentes Business Units. Las misiones de un Responsable SFE, como los que existen desde hace ya muchos años en las empresas del sector farmacéutico, son múltiples. Las interacciones con diferentes funciones son cotidianas, sobre todo con los Business Analysts y las direcciones de las Business Unit, que son sus principales interlocutores.
Remuneración variable: una necesidad de conciliar principios rectores comunes y especificidades operativas
En relación con los planes de remuneración variable de los equipos comerciales, a menudo denominados Sales Incentive Plan - SIP, el Responsable de SFE es el garante del cumplimiento de la gobernanza transversal entre las distintas Business Unit. Se le encomienda la implementación de los principios rectores de la política de remuneración variable comunes a toda la empresa. Dicha política común es el marco de referencia que debe aplicarse de manera homogénea al conjunto de los colaboradores de los diferentes departamentos. En la industria farmacéutica, y más concretamente en los grandes grupos, los equipos de las diferentes BU pueden llegar a tener varias centenas de colaboradores. Cada BU está a cargo de su propia especialidad: productos OTC de farmacia, vacunas, especialidades cardio-vasculares, tratamientos de medicina general, productos hospitalarios, etc… Los planes de incentivos necesitan por lo tanto ajustarse a los retos operativos de cada mercado en los que operan los diferentes equipos, pero a partir de un marco común que garantice un tratamiento equitativo y favorezca la movilidad interna en el seno de la empresa.
Entre los beneficiarios de la remuneración variable gestionados por el Responsable de SFE, encontraremos principalmente perfiles implicados en la promoción de las especialidades farmacéuticas a los profesionales de la salud: visitadores médicos, vendedores de farmacia, Gerentes de áreas o regionales o gerentes de grandes cuentas. Esos perfiles profesionales son por definición, como en los demás sectores de actividad, los principales beneficiarios de la remuneración variable o incentivos comerciales en otros sectores de actividad.
El Responsable de SFE puede tener que dirigir equipos, en particular los administradores encargados de realizar los cálculos de incentivos, a veces en estrecha colaboración con un proveedor externo especialista de la remuneración variable. Los administradores a su vez están también en relación con numerosos interlocutores internos. Estas relaciones transversales se establecen con finanzas, recursos humanos, los Business Analysts, y algunas figuras claves como los directores de venta o incluso les directores de las distintas Business Unit. El Responsable de SFE, participa en el diseño de los planes de incentivos, coordina los administradores encargados de los cálculos, está en relación con los diferentes actores con el fin de construir los planes de incentivos que mejor se adaptarán a las prioridades de las distintas BU, respetando al mismo tiempo los principios rectores de la empresa.
“Poco importa la estrategia de cada equipo operativo, es necesario seguir siendo equitativos, y que todos respeten nuestras reglas. Una Business Unit no puede tomar decisiones que no sean equitativas para los colaboradores de otras entidades operativas. Somos los garantes de los principios rectores que son las reglas comunes de funcionamiento y nos aseguramos que se respeten. “- Responsable SFE de la industria farmacéutica
El Responsable de SFE es el garante de la equidad de los planes de incentivos
Las diferentes BU de un mismo grupo deben por lo tanto observar reglas comunes con el fin de respetar un principio de equidad entre todos los colaboradores. Así, una BU no puede ofrecer, para una misma función o posición similar, un incentivo superior al de otra división de la empresa. Todos los colaboradores con una función idéntica deben por lo tanto disponer, no de un plan de incentivo idéntico, sino de una remuneración variable diseñada sobre los mismos principios estructurales.
No obstante, en determinadas situaciones, pueden preverse incentivos adicionales para responder a contextos comerciales específicos. En particular en caso del lanzamiento de nuevos productos. En esta situación, se puede contemplar la implementación de una parte modulable específica, la cual se activará en función de criterios precisos descritos y validados con anterioridad.
Por otra parte, otras situaciones específicas pueden originar la introducción de retos de incentivos adicionales. Entre las más comunes, la aparición en el mercado de un nuevo competidor. Por último, aunque estas situaciones se hayan contemplado y enmarcado con precisión, permitiendo la activación de una parte adicional de remuneración variable, deben necesariamente respetar unos límites máximos.
Un proceso de toma de decisión colegial liderado por el Responsable SFE según el ritmo de los ciclos de performance
Una gobernanza real se establece en la mayoría de los casos con cada una de las Business Units. Por lo tanto, el Responsable de SFE interviene, como depositario de los principios comunes y experto, con los demás participantes a los comités de toma de decisión.
Antes del inicio de cada ciclo, el Responsable de SFE acostumbra liderar un comité de incentivos que permite realizar un balance del ciclo anterior, así como conocer los desafíos del siguiente ciclo, por lo tanto, de la orientación estratégica planificada por cada una de las diferentes Business Units.
Una vez definidas estas orientaciones y prioridades, el Responsable de SFE puede diseñar y elaborar el plan de remuneración variable que mejor se adapte a los desafíos operativos en colaboración directa con los responsables de los equipos comerciales, las direcciones de marketing y en algunos aspectos, con los departamentos de recursos humanos.“Además de los comités comerciales y comités de BU, se organizan comités de incentivos que se reúnen en general dos veces al año: buscamos el consenso con los directores de BU sobre las grandes líneas estratégicas y las reglas maestras de los planes. Se realizan balances anuales, se evalúan los principios rectores y se cuestionan las eventuales necesidades de evolución. Analizamos y compartimos esta información, buscando el consenso entre todos los participantes con el fin de avanzar en un espíritu de cooperación con todos los interlocutores a lo largo del año.” - Responsable SFE de la industria farmacéutica.
Para conseguir el diseño de un plan coherente ante los distintos comités de reflexión, el Responsable SFE multiplica los intercambios preliminares con las múltiples partes involucradas: directores comerciales, recursos humanos, finanzas y Business Analyst. En general en la industria de la salud, se contemplan tres ciclos por año en cada Business Unit. Durante cada uno de los comités de validación, el Responsable SFE se emplea en favorecer la colaboración y la escucha, recordando las reglas comunes que fijan el marco de reflexión. Verdadera fuerza de propuesta, su postura se encamina hacia el intercambio constructivo y colaborativo, tiene un papel de asesor y aporta su experiencia a los distintos responsables de la toma de decisión: así, una Business Unit no decide sola los planes de remuneración variable que implementará. Son el fruto de un trabajo colaborativo y de una toma de decisión colectiva.
“Para manejar la evolución de los planes de remuneración variable, debemos asegurar muchas interacciones con los diferentes departamentos de nuestra empresa especialmente con RRHH, finanzas, las distintas BU en representación de los departamentos de ventas y marketing, así como los representantes del comité de empresa, que juegan igualmente un rol en la toma de decisión respecto a la remuneración y los objetivos. Todos estos interlocutores son claves en el marco de nuestra labor, y tendremos un compromiso diferente para cada uno de ellos. El conjunto de las acciones de coordinación y la gestión de nuestros planes se realiza con el apoyo de nuestra consultora que nos asesora en los temas complejos y críticos para la empresa “ - SFE Manager, industria farmacéutica
“En nuestros intercambios con RRHH, es a veces necesario integrar los representantes del comité de empresa a las conversaciones y a la negociación en torno a la equidad de los planes y de la coherencia de las cantidades contempladas en la remuneración” explica el SFE Manager de uno de los mayores grupos de la industria farmacéutica. Por otra parte, subraya la necesidad de modificar un plan de incentivo en función de una dinámica particular o de una evolución especifica del entorno. Así, las reglas que se definen pueden ajustarse con el fin de respetar la equidad entre todos los beneficiarios: una cuestión importante en el marco de la implementación de una estrategia de remuneración variable.
Los Business Analysts
Partners clave de los responsables SFE
“Mi trabajo consiste en realizar un seguimiento de las ventas de nuestros productos, los resultados comerciales, elaborar cuadros de mandos que permitan seguir y entender nuestros resultados por concesionario, por comercial.“ - Business Analyst en la industria automóvil desde 8 años.
Una función con varias exigencias: competencias de orden organizacional, financieras e informáticas
El Business Analyst se encarga de la gestión de bases de datos, de la elaboración de estadísticas y de la creación cuadros de mando, en particular de las herramientas informáticas de seguimiento o aplicaciones de business intelligence. Una parte de estas misiones se realiza en colaboración con los departamentos de informática, sobre todo en el marco de la gestión de los softwares de base de datos o la producción de datos muy precisos.
Por otra parte, el Business Analyst también tiene que colaborar con otros departamentos, como RRHH, finanzas y logística o incluso marketing, en lo que respecta a su contribución al diseño de los planes de remuneración variable para los equipos comerciales de los cuales realiza el seguimiento de actividad.
Una función central en el proceso de mejora de la fiabilidad de los datos de gestión
El Business Analyst trabaja en estrecha colaboración con RRHH, sobre todo para el cálculo de la remuneración variable de la cual es el responsable en algunas empresas. Su rol consiste en generar objetivos y resultados por comercial. Para ello, se apoya en bases de datos de RRHH para realizar sus cálculos. Es necesario que dichas bases de datos estén actualizadas para que los cálculos efectuados sean precisos y reflejen la realidad de la performance de los comerciales. Este control de la efectividad se realiza con los equipos de RRHH de manera a identificar en tiempo real los comerciales que son susceptibles de cobrar incentivos, altas y bajas en los equipos, nuevas contrataciones que entran en el sistema de cálculo y los que no se deben contemplar por salida de la empresa durante el periodo. La situación real de los efectivos debe ser coherente con los datos de RRHH y de la dirección comercial, datos sobre los cuales el Business Analyst se basa para elaborar el cálculo de los objetivos y de los incentivos.
“Nuestro problema diario, y este es lo más difícil de gestionar en nuestro trabajo, es asegurarnos de que nuestras bases de datos estén actualizadas, porque son muchas las personas que tienen que facilitarnos informaciones. Asegurarse que la información de las bases de datos de RRHH esté actualizada es un trabajo que requiere mucho tiempo y energía. Logramos hacerlo en el mejor de los casos, pero siempre hay áreas de mejora.” - Business Analyst en la industria del automóvil.
Al Business Analyst deben gustarle los números y tener apego a la informática
El Business Analyst se asemeja por lo tanto a un verdadero gestor de proyecto que integra las diferentes necesidades de la empresa. Este puesto requiere la capacidad de dominar todas las competencias relacionadas con la gestión de proyecto, pero, además, debido a su estrecha colaboración con las direcciones financieras que buscan adaptarse a los distintos mercados económicos, saber realizar estudios sobre los datos numéricos.
“Trabajo mucho con bases de datos cuyas cifras analizo regularmente. Obviamente, deben gustarte los números y amar procesar datos, no hay que tenerles miedo. Este trabajo necesita mucha concentración, rigor, pero además capacidad de análisis. Tienes que poder monitorear diferentes temas de forma independiente y mostrar curiosidad por encontrar soluciones. Por fin, hay que ser capaz de interactuar con otras personas y gustarte el contacto”, nos explica una Business Analyst que trabaja en el sector del automóvil.
Las dificultades del Business Analyst: recoger las informaciones y procesarlas con eficacia
Capacidad de análisis de los numerosos datos cuantitativos y cualitativos de la empresa, capacidad de escucha con el fin de entender correctamente los puntos de vistas de los diferentes departamentos, capacidad de comunicación con los distintos interlocutores, managers de departamentos, así como con los colaboradores, etc., el trabajo del Business Analyst sólo es posible con el desarrollo de numerosas interacciones con los demás departamentos. Así se plantean dos retos diferentes, pero complementarios: la recogida de la información de una parte, y el análisis técnico de los datos por la otra.
“Trabajo con el departamento informático para implementar herramientas de seguimiento, las aplicaciones software específicas y de Business Intelligence. Tengo que entender perfectamente cómo funcionan las bases de datos y los servidores informáticos. En mi caso, no es mi función, pero sí debo entender su funcionamiento para poder implementar estas herramientas informáticas para nuestros equipos comerciales. Como ejerzo de interfaz entre la dirección comercial, incluyendo los comerciales de campo, y los servicios informáticos, tengo que entender ambas partes” - Business Analyst en el sector automóvil.
Una adaptación ágil a la organización de la empresa: homogenización de los procesos en las filiales del mismo grupo
A raíz de adquisiciones o fusiones de empresas, el Business Analyst debe también adaptar su trabajo para lograr que siempre se recopile la información idónea del terreno. “no es evidente, porque el grupo se compone de muchas empresas, cada una de ellas tiene su histórico, su forma de trabajar un poco diferente y hay que implementar procedimientos para armonizar las actividades. Todos los años, se incorporan nuevas empresas, por lo tanto, siempre hay que invertir tiempo para explicar nuestra manera de proceder”.
En función del tipo de organización de la empresa, el Business Analyst deberá adaptar su trabajo y tener en cuenta las diferentes filiales, las nuevas integraciones, que pueden producirse cada año en un grupo en plena expansión. Cada entidad tiene su propia cultura y su visión del negocio, por lo tanto, puede a veces ser difícil homogeneizar todos los procesos de ventas, y por extensión de remuneración variable a todo el grupo, y a las filiales con culturas corporativas que pueden ser muy diferentes. “Hace falta mucha pedagogía y tiempo para implementar procesos que sean similares en todas las filiales, pero es un trabajo necesario para lograr ser más eficaces. Cada empresa tiene su propia cultura, su propia visión del negocio, por lo tanto, puede ser difícil homogeneizar todos los procesos inmediatamente, ¡pero siempre se consigue!”
Las funciones de Responsable SFE o también de Business Analyst son muy variadas debido a la amplitud de sus misiones, pero actúan todos con un único y mismo objetivo: optimizar la performance comercial de las empresas. Según el sector de actividad y los niveles de responsabilidad, estos expertos intervienen de manera diferente en la relación con los managers, pero igualmente con los colaboradores que desean asesorar de la mejor manera posible.
En la confluencia de la experiencia, del asesoramiento y de la cultura de servicio, estas son profesiones en las que los jóvenes ejecutivos que desean perfeccionar su comprensión de los problemas operativos también encuentran satisfacción antes de incorporarse a funciones directamente operativas, así como colaboradores más experimentados que emanan de funciones comerciales cuya experiencia del terreno es muy apreciable para estos trabajos de gestión de la labor comercial.
