¿Qué se entiende por performance comercial?

La performance comercial de una empresa se basa en múltiples criterios: método de management, gestión de la relación con el cliente, calidad del servicio prestado, así como la eficacia de los planes de remuneración variable y la motivación de los colaboradores.

¿Cómo definir la performance comercial? ¿Cuáles son las palancas que permiten su mejora? Desde los Indicadores de performance a la innovación tecnológica aplicadas a la venta hasta el reconocimiento del trabajo, descubra en este artículo que se entiende por performance comercial y su relación con la estrategia de la empresa.

¿Qué se entiende por performance comercial?

La performance, reflejo de la efectividad comercial

La efectividad comercial es la capacidad de una empresa, de un servicio o de una persona por alcanzar los objetivos y los resultaos esperados. La noción de efectividad comercial engloba así temas de costes, de plazos, de calidad o incluso de rentabilidad. Se mide usando KPIs, Key Performance Indicators, cualitativos y/o cuantitativos.

El contexto del sector de actividad en el que opera la empresa, económico, estacional o también del nivel de competencia en el mercado permite definir los KPIs directamente relacionados con la efectividad comercial: cifra de negocio, volumen de venta, cuota de mercado, márgenes, etc.

Por lo tanto, la performance comercial, estrechamente relacionada con la efectividad comercial, se define por la capacidad de una empresa en obtener una organización optimizada con el fin de proponer un producto o un servicio que responda a las expectativas de los consumidores y clientes.

Indicadores cualitativos que enriquecen los planes de incentivos de los comerciales

Los comerciales son evaluados sobre todo por su capacidad de vender, y todavía muchas empresas eligen ser convencionales en su política de remuneración variable de sus comerciales. No obstante, en la búsqueda de la performance comercial, son cada vez más numerosas las empresas interesadas en incorporar elementos cualitativos en los criterios de evaluación de los comerciales.

Sin embargo, aunque algunas empresas siguen utilizando ampliamente los criterios de evaluación cuantitativos, otras desean guiar los equipos comerciales hacia una mayor calidad. Por otra parte, seria contra producente enfrentar el cometido de los criterios cualitativos a los puramente cuantitativos. En los dos casos, la finalidad de la remuneración variable, que sea basada en criterios únicamente cualitativos o al contrario solo cuantitativos es de incrementar la efectividad comercial y conseguir mejorar al performance individual y/o colectiva.

Índice de satisfacción cliente, número de reclamaciones, naturaleza de la relación con el cliente, parte del repeat business y de la fidelización del cliente, etc., los indicadores de performance comercial cualitativos son numerosos y pueden ser una poderosa palanca para comprender en profundidad el trabajo de un comercial, recompensar los comportamientos virtuosos, así como identificar posibles áreas de mejora. La finalidad de estos criterios cualitativos es en realidad de crear las condiciones de éxitos económicos, por lo tanto, más cuantitativos, de mañana.

Los pilares/palancas de la performance comercial

Remuneración: entre fijo y variable

La remuneración se basa en un paquete que comprende una remuneración fija y otra variable. La parte fija de la remuneración recompensa la experiencia y la competencia, mientras que la parte variable compuesta principalmente de incentivos por objetivos y de bonus retribuye la performance. También hay que considerar los beneficios en especies, que pueden no ser insignificantes (coche de empresa, teléfono, ordenador, ticket restaurant, etc.).

Autoestima y reconocimiento en el trabajo

Según un reciente estudio realizado por la página Bloomatwork.com, más de 7 empleados sobre 10 consideran sufrir una carencia de reconocimiento en el trabajo y un 54% se declara insatisfecho por las políticas de consideración propuestas en interno para atender sus necesidades de reconocimiento y de visibilidad en el trabajo.

La exigencia de autorrealización está en la cima de la pirámide de necesidades de Maslow, seguida por la búsqueda de estima y reconocimiento por parte de los demás que encontramos en el mundo laboral. Valorizar los esfuerzos de cada uno y diferenciar las performances individuales y/o colectivas permite mantener la motivación y el compromiso de los equipos. Más allá del aspecto financiero, que ocupa una parte importante en la percepción del reconocimiento en el trabajo, la confianza y la consideración acordada juegan igualmente un rol importante. En efecto, incorporar los colaboradores en la construcción de las decisiones estratégicas, por ejemplo, permite valorizarles y fomentar una mayor implicación en el proyecto empresarial.

Posibilidad de formarse y de progresar

La formación continua es un argumento para la contratación, así como de fidelización de los equipos. Los comerciales, como las funciones de apoyo, aspiran a evolucionar profesionalmente: movilidad laboral horizontal (ensanchando el perímetro de la misión), o vertical (asumiendo nuevas responsabilidades). Así, es necesario implantar un verdadero plan de formación y de acompañamiento de los talentos para lograr fidelizarlos. La evolución profesional de los colaboradores es igualmente una palanca estratégica de desarrollo empresarial: la creatividad, la toma de iniciativas, el desarrollo de habilidades deben ser una apuesta sincera por los equipos de RRHH.

La remuneración variable, una de las claves para una eficiencia comercial renovada

Buena proporción fijo/variable

El paquete global de remuneración debe lograr el equilibrio entre el fijo y el variable. Según un reciente estudio Maesina International Search, el incentivo representa el 20% a 25% de la remuneración total en BtoC y puede alcanzar el 50% en BtoB. Su objetivo prioritario siendo el compromiso y la implicación de los comerciales a corto plazo y su fidelización a largo plazo.

Un plan de remuneración atractivo depende por lo tanto de la idónea repartición de la parte fija y variable. Un variable demasiado alto conduce a resultados rápidos, pero presenta un riesgo significativo, en cuanto a la calidad de relación con el cliente, por un lado, pero también en términos de estabilidad de los equipos por otro lado, los cuales pueden estar rápidamente desmotivados debido a la asignación de objetivos demasiados ambiciosos. Por otra parte, optar por un sistema de remuneración basado únicamente en un fijo no tendría efecto alguno en la performance de los equipos y su aliciente por alcanzar o superar sus objetivos. Por lo tanto, una proporción optima se establece generalmente en torno a 70% - 80% para la parte fija y de 20% a 30% de variable en el BtoC et entre 25% y 35% de variable, en el BtoB.

Los indicadores de efectividad comercial

Les indicadores de performance pueden ser cualitativos o cuantitativos. Denominados igualmente KPI, permiten la gestión de la estrategia comercial gracias al desarrollo de diversos cuadros de mando. Tasa de conversión, tasa de fidelización de clientes, coste de adquisición de cliente, análisis de ventas, pero igualmente la cifra de negocio conseguida por un comercial, los indicadores de performance son numerosos.

Recordemos que la performance comercial puede también definirse como la capacidad de una empresa en generar la máxima rentabilidad teniendo en cuenta los medios materiales y humanos de los que dispone. Si la medida de los KPI cuantitativos parece relativamente sencilla, la comprensión adecuada de los indicadores cualitativos de performance sigue siendo un desafío para las empresas. No obstante, estas últimas ya no dudan en introducir criterios de remuneración variable para todo tipo de funciones incluidas las de apoyo, para las cuales es cada vez más común definir criterios de medición de la performance, tanto cuantitativos como cualitativos.

Poner los comerciales en la senda de la performance gracias a indicadores cualitativos

La introducción de criterios de tipo cualitativos en el cálculo de la remuneración variable de los comerciales es una tendencia que se observa en los últimos años. Sin embargo, todavía muchas empresas siguen fijando a sus comerciales objetivos principalmente basados en criterios cuantitativos. Así, los comerciales son generalmente valorados en función de su cifra de negocio, los márgenes logrados o incluso el volumen de ventas.

Incitar los comerciales a proponer un servicio de calidad favorece una mayor fidelización del cliente y fomenta naturalmente el “repeat business” en detrimento del one-shots. Por lo tanto, introducir criterios cuantitativos en la remuneración variable de los comerciales teniendo en cuenta elementos que permitan objetivar la calidad de la relación con el cliente parece ser un medio eficaz para desarrollar la motivación de los equipos y a la postre su performance comercial.

Cross-selling y Up-selling: dos conceptos de venta claves 

El cross-selling y el up-selling son técnicas de venta cuya finalidad es maximizar la cifra de negocio y la performance comercial. ¿Su principio director? Incitar los clientes a comprar más productos para el primero, o pasar a una gama superior de producto para el segundo. Utilizadas por grandes páginas de venta on line como Amazon, dichas técnicas forman parte hoy en día del arsenal disponible para cada comercial que le permiten aumentar su cifra de negocio media.

El up-selling, también llamado “subida de gama” consiste en proponer al cliente un producto similar al que quiere comprar, pero a un coste mayor que el de su elección inicial. En el universo de Tech, es habitual ver comerciales y CSM (Customer Success Managers) intentar vender regularmente nuevas funcionalidades que mejorarán la experiencia del usuario con un software o de una aplicación informática. A los CSM también solo se les fija objetivos de up-selling, ya que intervienen después de que el comercial haya realizado la venta.

El cross-selling, por su parte, es una técnica de venta más transversal que se apoya en la combinación de varios productos o servicios complementarios. En el sector gran consumo, consiste en vender a los clientes productos que podrían necesitar teniendo en cuenta la compra que acaban de realizar. Este sistema de “ventas cruzadas” se ha generalizado en las tiendas on line, en particular en Amazon. Si volvemos a tomar el ejemplo de la Tech, el cross-selling consistirá en vender un software con una segunda herramienta que supondrá un servicio complementario al primero, todo de manera agrupada. Este enfoque incita numerosos actores del mercado a proponer ofertas que se puedan complementar y a ofrecer un servicio común.

Las innovaciones que favorecen la performance comercial

Interés del CRM

Para garantizar la optimización de los leads recolectados, los comerciales deben enriquecer su CRM, o Customer Relationship Management, en tiempo real y de manera precisa. Con el fin de no perder información de negocio alguna, y obtener el máximo beneficio de la masa de información gestionada por el sistema, es necesario que los comerciales se apropien la utilización del CRM y comprendan los beneficios de una base de datos de clientes bien surtida.

En efecto, un lead solo es útil en un tiempo corto de tiempo, por lo tanto, si el comercial no establece rápidamente el contacto con el cliente que ha expresado una necesidad precisa, la conclusión de la venta se puede ver comprometida. Hoy en día, el comercial está sobre informado y disfruta de una nueva baza ante el cliente pudiendo predecir qué empresa estará potencialmente interesada en sus servicios. Citas, llamadas telefónicas, notas, seguimiento de acciones, propuestas comerciales, etc., El control en tiempo real y la centralización de la información empresarial son condiciones esenciales para el éxito de una estrategia comercial.

Linkedin Sales Navigator

Linkedin ofrece una verdadera ventaja competitiva con Linkedin Sales Navigator, que permite a los comerciales gestionar mejor sus contactos y encontrar leads. Por otra parte, una startup francesa, Datananas, se ha lanzado en la búsqueda de leads navegando por las páginas de Linkedin con el fin de extraer listados email y teléfonos de contactos directamente desde su razón social.

Destacar que según un estudio reciente de Forbes, el 90% de los responsables de la toma de decisión no contestan nunca a los correos que no sean personalizados y, al contrario los comerciales que recurren al social selling serían un 20% más eficientes que los demás. ¿Por qué? Por el hecho que el social selling toma en cuenta un factor muy importante: gran parte de las decisiones de compras ya se han tomado antes de que el cliente contacte al vendedor. Linkedin es por lo tanto útil para recolectar información antes de iniciar cualquier gestión, enviar correos vía un sistema de mensajería interna, encontrar los interlocutores adecuados gracias a la búsqueda avanzada, estar al tanto con sus empresas integrando grupos de discusión, así como, y sobre todo estar visible en el mercado.

Las otras innovaciones (big data, marketing automatizado, herramientas de tracking, redes sociales de empresa)

Según la página sendinblue.com, el marketing automation significa en un amplio sentido la automatización de las campañas de marketing iniciadas en base a un conjunto de condiciones preestablecidas en función del comportamiento del usuario. Es posible automatizar el envío de emails, SMS, la segmentación de contactos, el lead scoring o también el lead nurturing.

Así, después de una solicitud de suscripción o de documentación, una inclusión en la cesta o compra, o cualquier tipo de interacción on line: el cliente potencial o comprador puede integrarse en el proceso de correos electrónicos automatizados y recibir una secuencia de varios mensajes adaptados a sus necesidades, programados en función de sus interacciones.

Otras herramientas permiten obtener informaciones sobre los clientes potenciales y ampliar su base de datos de contactos. Este es en particular el caso de las webinairs o webconferencias. Cada vez más empresas deciden organizarlas solas o conjuntamente con otras con el fin de recopilar la mayor cantidad de información sobre los participantes para un eventual contacto en un segundo tiempo.

Por fin, las redes sociales de empresas y herramientas de tracking como la puesta en común de la información permiten desarrollar el trabajo colaborativo entre los comerciales.  Así según el blog del moderador, 58% de las grandes empresas en Francia tienen ahora una red social corporativa: 67% de los managers entrevistados afirman también comprender la contribución de estas herramientas, tales como: facilitar el libre intercambio (para el 75% de los encuestados), ayuda mutua (72%), surgimiento de ideas nuevas (72%), coordinación de actividades (62%), toma de decisión (62%) y el incremento de las habilidades de cada uno (59%).

La animación del plan de incentivos, un activo importante y necesario para mejorar la performance comercial

Una comunicación al inicio del ciclo con objetivos SMART

Comunicar al inicio del ciclo de performance es indispensable para ofrecer la visibilidad necesaria a los equipos. La reunión de ciclo propuesta por las direcciones comerciales al principio del periodo de performance permite recordar las prioridades estratégicas de la empresa, los objetivos comerciales nacionales y precisar las reglas de cálculo de la remuneración variable en función del perfil de cada uno de los beneficiarios.

Reuniones mensuales de seguimiento

Las reuniones mensuales de seguimiento permiten evaluar la moral de los equipos, realizar un balance intermedio de la consecución de los objetivos, así como reajustarlos si es necesario, en particular a la baja si el mercado y el entorno fuesen muy desfavorables. Estas reuniones de seguimiento son indispensables para conocer en mayor medida el estado de la motivación de los equipos, comprender sus problemas y sus eventuales dificultades. Estos momentos de intercambio son igualmente propicios a la ayuda mutua, la creación de vínculos y el intercambio de buenas prácticas operativas.

Cálculos intermedios de incentivos

La automatización del cálculo de los incentivos permite a las empresas disponer fácilmente del nivel de pago de incentivos durante el periodo y ponerlos a disposición de los colaboradores durante el ciclo de performance. De esta manera, los comerciales pueden tener conocimiento de sus incentivos en tiempo real y anticiparse en caso de desviaciones para pilotar su performance durante el ciclo. 

Por otra parte, comunicar los incentivos intermedios permite también un mejor entendimiento del plan de incentivo y de la estrategia de la empresa en materia de objetivos y de performances. Destacar que un cálculo intermedio solo es eficaz si es correcto y se comparte durante el periodo de performance.

Dar a cada uno la posibilidad de simular sus incentivos

Los comerciales serán más motivados si pueden conocer sus futuras ganancias. En las empresas que no disponen de simulador, es habitual encontrar matrices de cálculo de la remuneración variable “de andar por casa” elaboradas por los propios colaboradores para simular su variable. Dichas matrices intentan reproducir el cálculo de los incentivos, pero comportan muy a menudo errores que generan entonces frustración. Los comerciales que tienen la posibilidad de verificar mediante simulador cuanto puedan ganar serán naturalmente más proclives en ir a buscar la performance y alcanzar sus objetivos.

Disponer de una herramienta para dinamizar la comunicación de los incentivos

Existen herramientas que permiten una animación integral de la remuneración variable, desde la comunicación inicial del plan y de los objetivos hasta la última comunicación al final del ciclo. Estas herramientas digitales integran un simulador con ilustraciones graficas de incentivo que informan el colaborador donde se sitúa en cada momento, así como las cantidades que puede ganar anticipando su performance.