¿A qué corresponde cada tipo de incentivo? ¿Cómo diferenciar los incentivos obligatorios de los opcionales? ¿Cómo permiten motivar los empleados, retenerlos, y antes de nada reclutarlos en un contexto de guerra de talentos? ¡En este artículo, una descripción completa de los diversos tipos de planes de incentivos existentes!
La remuneración de un empleado no se limita siempre a su salario fijo. La empresa puede pagar diferentes tipos de incentivos individuales o colectivos para completarlo: incentivo de presencia, de antigüedad, de performance, etc.
¿A qué corresponde cada tipo de incentivo? ¿Cómo diferenciar los incentivos obligatorios de los opcionales? ¿Cómo permiten motivar los empleados, retenerlos, y antes de nada reclutarlos en un contexto de guerra de talentos? ¡En este artículo, una descripción completa de los diversos planes de incentivos existentes!
El salario variable, también denominado de performance, se compone de incentivos. El incentivo, cuya importancia puede variar según la función desempeñada por el empleado, tiene por objeto remunerar los resultados alcanzadas y puede ser individual o colectivo.
Más allá de las subidas individuales de sueldo, la empresa trata de promover el compromiso de los colaboradores mediante diferentes mecanismos de remuneración, como la comisión sobre las ventas, los bonus o primas anuales o también los incentivos por objetivos.
El incentivo individual cuya finalidad es maximizar los resultados del trabajo del colaborador puede enfocarse de varias formas: número de elementos producidos por un técnico, cuentas dadas de altas por el responsable de clientes o también las ventas realizadas por un comercial. En paralelo al incentivo individual, el colaborador puede beneficiarse de un plan de incentivo colectivo que premia los resultados obtenidos por un equipo en su conjunto.
Un incentivo excepcional es una cantidad pagada al empleado por la empresa adicionalmente a su salario habitual. Puede pagarse a título excepcional para recompensar el empleado por su dedicación o sus buenos resultados y permite a la empresa testimoniar su reconocimiento. En ciertas condiciones, puede pagarse a un grupo de empleados, o a toda la plantilla, y tener un carácter obligatorio, sobre todo si el incentivo excepcional está contemplado en el contrato laboral, un acuerdo colectivo o si es una práctica habitual establecida por la empresa.
Existen varios tipos de ingresos adicionales abonadas por las empresas, como la prima de navidad, el plus salarial por antigüedad, las pagas extra, las ayudas ligadas a la vida personal del colaborador (durante el embarazo o al nacimiento, por ejemplo) y otros tipos de remuneraciones en especie.
Por último, las stock-options son otra forma de remuneración variable otorgada por los accionistas de la empresa a sus directivos o sus empleados. Este sistema permite a los managers y a algunos empleados comprar acciones de la empresa en una fecha y a un precio fijado de antemano. Esta práctica tiene sobre todo la ventaja de incitar los empleados a trabajar para incrementar el precio de las acciones de la empresa.
La comisión es una remuneración variable que depende de los resultados. Así, dicho incentivo puede relacionarse con la cifra de negocio neta, el volumen de ventas, el margen bruto, etc. Se rige por el principio de "cuanto más vendo, más gano". La comisión es raramente topada, lo que se convierte en una fuente de motivación sin igual para los comerciales que perciben un porcentaje de la cifra de negocio, o del margen realizado, de manera lineal.
Este tipo de incentivo se paga a menudo desde el primer euro vendido. Esta práctica se encuentra más frecuentemente en pequeñas estructuras. La comisión tiene la ventaja de ser muy sencilla de implementar y es de fácil entendimiento por los equipos comerciales. Puede igualmente ser apropiada para redes de todos los tamaños con una fuerte cultura de venta y cuyos comerciales son totalmente responsables del acto de venta, sin que deban intervenir otros departamentos de la empresa.
El incentivo por objetivo es un modo de remuneración variable que se adapta particularmente a los puestos de trabajo para los cuales es sencillo definir objetivos claros y coherentes. Representa entonces la mejor solución de remuneración para las funciones cuando es posible fijar de manera muy precisa un nivel de calidad de trabajo en correlación con un claro nivel de performance.
Por otra parte, el incentivo por objetivo permite distinguir diferentes niveles de exigencia en materia de satisfacción del cliente y ofrece la posibilidad de evaluar los aspectos cuantitativos así como cualitativo del trabajo efectuado. El incentivo por objetivo permite remunerar un beneficiario en función de un objetivo preciso, contrariamente a la comisión donde cada beneficiario percibe un porcentaje de un resultado global. Por fin, en el marco de un incentivo por objetivo, la performance del colaborador se basa en su capacidad de alcanzar o superar sus objetivos y se le evaluará en relación con los logros reales medidos en función de los objetivos predefinidos.
El ranking es la metodología de remuneración variable más sencilla. Consiste simplemente en clasificar los colaboradores, generalmente comerciales, en base a sus performances y de pagar dicho incentivo en función de su clasificación. El ranking presenta la ventaja para las direcciones comerciales de controlar desde el momento inicial el envelope presupuestario dedicado a dicho incentivo.
No obstante, el incentivo por ranking se utiliza muy poco porque presenta un inconveniente importante: convertir la consecución de los objetivos en un juego de negocio. No solo no fomenta el valor de algunos objetivos cualitativos, sino que tiende a desarrollar una competición entre los comerciales que puede ser dañina para el éxito y la eficacia del conjunto del equipo. Así, este modo de remuneración será más bien utilizado para incentivos tipo: premios en especie, regalos o incluso dinero en efectivo.
Los desafíos y los incentivos son las herramientas de animación las más usadas por las empresas deseosas de motivar sus comerciales. Muy populares en determinados sectores de actividad como el gran consumo, tienen por finalidad reforzar la motivación y la movilización de los equipos en torno a una oportunidad que hay que aprovechar o una dificultad por superar.
La implementación del desafío permite a la empresa permanecer ágil en la elección de los criterios de performance. En función de los retos comerciales o de las actividades prioritarias, el desafío ofrece la posibilidad de resaltar claramente los ejes de performance hacia los cuales se desea orientar a los colaboradores. Por otra parte, el desafío permite obtener una visibilidad bastante clara de la performance reflejando cada progresión individual y es por lo tanto asociada a un incentivo de desafío.
Las modalidades de asignación de incentivos cuantitativos son relativamente claras porque están vinculadas a resultados concretos. El incentivo se percibe en cuanto los objetivos cuantitativos han sido alcanzados. Dicha modalidad está muy extendida en el sector gran consumo, tiende a generalizarse en las funciones de soporte, marketing, RRHH, y finanzas, y ya no sólo se propone a los colectivos comerciales.
No obstante, sería arriesgado objetivar a los comerciales basándose únicamente en sus performances cuantitativas. En efecto, la finalidad siendo de motivarles a realizar ventas de manera regular, recompensarles únicamente respecto a criterios individuales, puntuales y puramente cuantitativos, puede ser contraproducente en algunas situaciones.
Un plan de remuneración variable puede estar basado en incentivos por objetivos cuantitativos como en incentivos cualitativos que valoren por ejemplo el comportamiento del colaborador en el seno de un equipo o un departamento.
Para un comercial, por ejemplo, se trata de añadir a los criterios cuantitativos individuales, otras pautas de evaluación, que permitan destacar aspectos que involucran en mayor medida su comportamiento: medir su implicación en un equipo o dentro de la empresa, sus iniciativas en proyectos transversales, su empeño, su capacidad de compartir la información con sus compañeros o también a colaborar con otros departamentos, etc.
Los criterios cualitativos siendo todavía hoy en día difícilmente medibles, es necesario utilizar elementos objetivos para evaluar las acciones realizadas. Así, las herramientas como en particular las matrices de evaluación o score de calidad de ejecución (scorecard) pueden permitir una primera aproximación la más objetiva posible.
El management por objetivo (MBO) es un enfoque de gestión de las performances cuya finalidad es conciliar los objetivos de los empleados con los de la empresa. Concebido por Peter Drucker, conocido por sus trabajos sobre el management, el propósito del MBO es de determinar los objetivos comunes y de proporcionar el retorno de la información respecto a los resultados obtenidos. El principal uso del cualitativo y, en particular, de las modalidades de MBO, las hallamos en los colectivos de oficinas centrales, y más particularmente en los comités de dirección los cuales deben de manera indirecta responder del resultado económico. El mecanismo del MBO se aplica por lo tanto mayormente en colectivos no comerciales y sedentarios.
El incentivo individual puede ser fijo o variable. Cuando es fijo, el incentivo individual se abona al empleado si sus resultados alcanzan el objetivo fijado. El incentivo individual también puede ser variable; cuanto mayor sea el resultado del empleado, mayor será su incentivo. Generalmente, los incentivos individuales variables suelen ser topados con el fin de no incitar el empleado a sobrepasarse. No obstante, para los comerciales en particular, no es extraño observar incentivos individuales sin tope, empujándoles así mismo a superarse para maximizar sus ganancias.
El incentivo colectivo es eficaz para fomentar el trabajo en equipo, sin embargo, este método de indexación del variable sobre objetivos colectivos o colaborativos presenta una importante deficiencia: se asemeja a la participación sobre el beneficio, mecanismo que ya remunera el compromiso y la participación global en la actividad.
Además, el sistema de valoración de los objetivos colectivos dificulta la distinción de los empleados que realizan el mayor esfuerzo y así recompensarles en consecuencia por su mayor implicación. En efecto, el trabajo individual se diluye cuando se considera el trabajo colectivo realizado por un equipo compuesto a veces por varias funciones diferentes. De hecho, en el marco de un incentivo colectivo, no es evidente que se recompense cada uno en función de su desempeño real.
“Incentivo discrecional”, ”incentivo gerencial”, ”incentivo a la discreción del manager”, el incentivo discrecional se puede calificar por varios nombres pero siempre se basa en el mismo principio: su asignación y su magnitud obedecen exclusivamente en la decisión de un manager.
Muchos empleados han sido confrontados a esta práctica y la denominan a veces “incentivo subjetivo” o incluso “incentivo a dedo”. En un sistema de incentivo discrecional, el empleado deberá realizar esfuerzos sin saber si serán remunerados, lo que es contraproducente y desmotivador. El incentivo discrecional no deja al empleado la posibilidad de autoevaluarse, mientras que incrementar la motivación a través de la remuneración variable en un empleado debe ser el resultado de la “presión del plan de remuneración”. Dicha presión proviene esencialmente de la posibilidad de ganar mucho combinada con el riesgo de no ganar nada.
Por lo tanto, para que el sistema sea eficaz, el colaborador debe poder proyectarse en la realización de su performance individual, saber precisamente cuales son los resultados en función de los esfuerzos producidos, su traducción en términos de alcance de los objetivos fijados y por fin del incentivo correspondiente. Condiciones incompatibles con el principio del incentivo discrecional.
La prima de presencia es un premio que paga la empresa al empleado para recompensar su tasa de presencia en su lugar de trabajo. El código laboral no impone a la empresa tener que considerar tal tipo de incentivo a sus empleados. Este premio, está destinado a recompensar la presencia efectiva de un empleado en su puesto, y puede contemplarse en otros documentos, como un acuerdo unilateral de la empresa, el contrato laboral, la convención colectiva o incluso un acuerdo colectivo.
En cuanto un empleado se ausenta, la prima de presencia se puede ver reducida o suprimida, a condición por supuesto que dicha supresión se fundamente en criterios objetivos y no en motivos discriminatorios. No es la contrapartida de un trabajo efectuado y no se considera para el salario mínimo.
Por ejemplo, los funcionarios públicos territoriales o algunas profesiones se benefician de una prima de presencia que recompensa su asiduidad a su puesto de trabajo. Además de su remuneración habitual, compuesta de un salario base y de una parte complementaria, el personal puede esperar recibir una prima de presencia.
Esta prima es ineficaz y no debería incorporarse en un plan de remuneración variable de los empleados porque se corresponde con el desempeño del puesto de trabajo: es normal acudir a su puesto de trabajo y percibir un salario en contrapartida. Este sistema se utiliza a veces para eludir la aplicación de una sanción a los empleados que se ausentan con demasiada frecuencia.
La prima de fidelidad tiene por objeto retener los colaboradores. No debe basarse en un sistema de atribución aleatorio y, por lo tanto, no debe inscribirse en un sistema que no es equitativo. La prima de fidelidad es una solución eficaz a corto plazo, pero debe estar respaldada por subidas salariales en el largo plazo para recompensar la fidelidad y la veteranía de los colaboradores.
La remuneración variable es muy valorada por las empresas y no solo interesa al personal comercial. Gratificando las performances y resultados, representa una valiosa palanca de motivación.
Con el fin de conseguir una mayor motivación de los empleados teniendo en cuenta sus resultados individuales, la empresa puede hacer que varíe su remuneración global influyendo en la parte dedicada a la remuneración variable.
Los criterios que se tienen en cuenta entonces para el cálculo de los incentivos o de las primas de performance están basados en elementos objetivos y concretos, fijados cada año con el colaborador. Así, de acuerdo con estos indicadores de performance preestablecidos, es posible completar el salario de un empleado otorgándole un incentivo. Esta acción es reversible, en efecto, el incentivo variará en función del nivel de superación de los objetivos conseguido por el empleado y podrá ser nulo si dicho empleado no alcanza los objetivos fijados.
La remuneración variable representa por lo tanto una ventaja considerable en la motivación y recompensa de los empleados merecedores. Al estar esta remuneración complementaria estrechamente ligada al cumplimiento de los objetivos, es ideal para recompensar los buenos resultados de un periodo anual, por ejemplo.
El reconocimiento en el trabajo, importante palanca de motivación, ve su efecto amplificado si se asocia a una remuneración variable adecuada. Sin embargo, la fijación de los objetivos a los colaboradores no se asocia sistemáticamente a una remuneración. Por ejemplo, para una función de controlador de gestión, la dirección financiera podría fijar objetivos, sin que los remunere: producir reportings de calidad, elaborar ciertos tipos de documentos con rapidez, etc. En la entrevista anual, el manager puede valorizar los logros de un colaborador mostrándole cierta gratitud y respeto, que forman parte del concepto de reconocimiento en el trabajo, pilar del bienestar de los empleados.
El reconocimiento en el trabajo puede por lo tanto no estar acompañado de una recompensa económica, aunque, según estudios recientes sobre la motivación de los empleados, sería más poderosa si relacionada a ganancias financieras. Algunos empleados sitúan así la necesidad de reconocimiento al mismo nivel que la expectativa de una remuneración interesante. La empresa puede por lo tanto fijar objetivos sin asociarles una remuneración variable, no obstante, hay una gran probabilidad que su impacto en la motivación de los empleados sea muy limitado.
Un plan de remuneración variable mal diseñado puede influir directamente en el malestar de los empleados. En efecto, algunos pueden percibir un sentimiento de injusticia e incomprensión ante un plan de remuneración variable opaco y mal diseñado. Los defectos de un sistema de remuneración variable pueden ser la fuente de decepción en los empleados que sentirán un cierto malestar frente a una situación que consideran injusta.
Un plan de remuneración variable claro y equilibrado no va automáticamente a generar bienestar, sin embargo, favorecerá una mayor adhesión de los empleados. La remuneración variable se basa por naturaleza en crear una cierta presión en los colaboradores, que bien dirigida, desemboca en la recompensa de los empleados con mejores performances.
Una cohesión de equipo exitosa necesita transparencia y claridad por parte del management. Así, el respeto de la equidad, criterio indispensable a la motivación, es la base de una buena cohesión de equipo. Del mismo modo, la comprensión del plan de remuneración variable es esencial para conseguir la adhesión de los equipos a un proyecto común.
Por otra parte, en una estrategia comercial que pone en valor el “repeat business”, a saber, apertura de nuevas cuentas y sobre todo su fidelización, proponer incentivos financieros basados únicamente en “one-shots” no contribuye realmente al desarrollo comercial de la empresa. El trabajo colaborativo y compartir la información entre los miembros de un mismo equipo, o de diferentes departamentos, permitirá sin embargo optimizar la eficacia comercial de toda la empresa.
Por último, una organización de la remuneración variable basada únicamente en los resultados individuales puede perjudicar el trabajo colectivo dentro de un equipo. Así, los elementos que favorecen la cooperación entre empleados deben tenerse en cuenta en el cálculo de la remuneración individual para incitarles a apostar por acciones colectivas.
La remuneración variable es una palanca para la contratación y es una seña de identidad de la empresa muy infrautilizada por las compañías y los reclutadores. Aunque el tema del plan de remuneración puede evocarse desde el primer contacto telefónico, la mayoría de los profesionales de RRHH o de los reclutadores tienen ciertas dificultades en identificar claramente los diferentes aspectos de la remuneración variable, y no es una sorpresa que no sepan ponerlo en valor en el marco de la contratación. Sin embargo, disponer de un plan de remuneración variable es un verdadero recurso de contratación.
La remuneración variable permite atraer perfiles motivados por la performance. Hoy en día, las empresas tienen un gran interés en captar perfiles que desarrollan una cierta cultura de la performance. Atraer candidatos de calidad pasa por lo tanto por una propuesta que suponga la posibilidad de incrementar su remuneración mediante elementos variables directamente ligados a su performance individual. Por el contrario, ofrecer únicamente una remuneración fija, incluso muy alta, no movilizará el colaborador para ir a buscar la performance, la cual no será recompensada económicamente por falta de un plan existente.
Cuando el 67% de los managers están considerando una movilidad profesional en los próximos tres años para lograr incrementar su remuneración, las empresas no tienen otra solución que proponer un plan de remuneración atractivo si desean atraer los talentos y retenerlos. Conseguir contratar y conservar empleados competentes y expertos pasa por la propuesta de un paquete de remuneración, fija y variable, atractivo y adaptado al perfil de cada uno.
Remunerar los empleados a su justo valor para conservarlos. En su libro, Remuneración y ventajas sociales: herramientas y perspectivas de RRHH, publicado por las ediciones Gereso, Sophie Cavaliero, especialista en Comp&Ben, insiste en la importancia de determinar "el valor" del empleado. Además, propone la utilización de una matriz de evaluación de cada colaborador, basada en el cruce de la performance y del potencial del empleado. Esta matriz toma en cuenta los resultados del empleado, su implicación individual, pero igualmente la remuneración que se le debe atribuir. En efecto, según la experta, la remuneración es un elemento central en la retención de los empleados, que no dudan en dejar la empresa si estiman no estar remunerados a su justo valor.
La remuneración variable permite por lo tanto actuar en la retención de los empleados claves que presentan el riesgo de irse. La idea es proponer una remuneración variable que tenga en cuenta la mejora de la performance individual y de buscar la idónea adecuación entre expectativas salariales de los colaboradores et las retribuciones propuestas.