L’essayer, c’était l’adopter. Grands groupes comme PME ont aujourd’hui de plus en plus recours à la rémunération variable. Pour leurs équipes commerciales bien sûr, mais également pour – presque - tous leurs collaborateurs. Même s’il est vrai que les critères et objectifs individuels sont encore surtout le royaume des commerciaux. Retour sur les raisons de cet engouement.
L’augmentation du chiffre d’affaires d’une entreprise n’est pas le fait exclusif de ses équipes commerciales, mais plutôt le résultat des efforts conjugués de tous ses employés. Cependant, les managers délaissent souvent les équipes qui ont une faible emprise sur l’évolution du CA (comptabilité, ressources humaines, accueil, etc.) au profit des agents commerciaux qui sont les abonnés aux primes. Les autres unités risquent de se contenter de fournir le minimum d’effort, car ne se sentant pas véritablement impliquées dans la vie et les objectifs de l’entreprise.
Attribuer un salaire variable est un premier pas dans le sens de la performance et du dynamisme d’équipes qui n’impactent directement le CA.
Il est fondamental de prendre le temps de communiquer et d’informer tous les collaborateurs afin de susciter leur adhésion au plan de rémunération global, mis en place par leur entreprise. Cette communication élargie vise dans un premier temps à présenter aux salariés tout le bénéfice qu’ils auront à améliorer leurs performances. Et ensuite à permettre aux collaborateurs de bien comprendre comment fonctionne leur nouveau mode de rémunération. Le règne de la transparence dans un bon climat de confiance en somme. de l’entreprise.
Si le variable est mis en place, il ne s’agit pas de rémunérer uniquement, mais avant tout de communiquer sur cette démarche et les retombées positives ainsi que l’objectif pour chacun de mettre en oeuvre le travail nécessaire à atteindre une prime.
Pour cela, à chacun de s’évaluer et de réfléchir aux différentes stratégies qui leur permettront d’optimiser leurs résultats, aussi bien sur le plan individuel que collectif.
Un bon plan de communication doit être structuré en divers niveaux d’échanges, de prime abord avec les différents chefs d’équipe, puis en seconde étape avec tout le personnel. Le manager devra offrir une présentation de l’entreprise, de sa vision et de ses objectifs, puis aborder le volet de la rémunération variable, tout en insistant sur les avantages que chaque partie en retirera.
Six commerciaux sur dix estiment que leur rémunération constitue un facteur de motivation majeur pour le travail. Mais contrairement à ce que de nombreux managers peuvent penser, les commerciaux ne sont pas la seule catégorie de collaborateurs à qui le principe s’applique ! La dernière étude du cabinet Hay Management parue en 2016 sur les salaires a révélé que 61 % des salariés envisagent de changer d’emploi dans le seul but d’obtenir une rémunération plus attractive.
Bien sûr la rémunération n’est pas le seul outil pour inciter à la performance (voyez à ce sujet notre roue de la motivation). Mais une rémunération inadaptée peut engendrer des effets délétères en matière de motivation.
Pour éviter un turn-over massif dans vos rangs, pensez que le salaire fixe n’est pas le seul levier dont vous pouvez disposer. Une part variable, véritablement incitative, est de nature à propulser la motivation, et donc la performance, de vos troupes. Mieux : non seulement elle apaise les tensions sur la demande d’augmentation de la part variable, mais en plus, elle offre la garantie à l’entreprise d’une prise de risque moindre dans sa politique de rémunération.
Pour résumer, la rémunération variable est un excellent outil de motivation de tout le personnel… si tant est qu’elle soit correctement définie. Dans bien des cas, les entreprises choisissent d’adopter un modèle à deux primes, l’une étant offerte en fonction des objectifs atteints de chacun, l’autre étant une commission sur le résultat du collaborateur.
Rémunérer les commerciaux en fonction de la prime sur objectifs est classique. Nous savons d’avance que des indicateurs comme les chiffres de vente, le chiffre d’affaires ou encore la qualité du portefeuille client serviront aux évaluations. Pour les autres fonctions de l’entreprise, la démarche est plus complexe, mais tout de même réalisable. Une exigence : les objectifs se doivent d’être clairs, quantifiables et facilement mesurables.
Exemples d’indicateurs clés selon les métiers :
| RH | Taux de recrutement, taux d’intégration des nouveaux arrivants |
| Centres d’appels | Nombre d’argumentaires de ventes développés pour les appels sortants, nombre d’appels traités pour les appels en réception |
| DSI | Délai de réponse aux tickets remontés, avancée sur des développements prévus d’un trimestre à l’autre |
| Paie | Qualité de la saisie, taux d’erreur |
Dans la pratique, une prime collective motive souvent moins qu’une prime individuelle. Une rémunération variable collective constitue aussi une véritable solution quand il n’est pas réellement envisageable d’adopter une rémunération au niveau individuel (sauf à risquer d’accroître la pression vis-à-vis du client, comme cela se voit parfois dans le retail). Créant des comportements collaboratifs au niveau de l’équipe, la prime collective accroît aussi, inéluctablement, la tendance de certains à se reposer sur le groupe et donc à provoquer le malaise des autres.
La prime individuelle, quant à elle, n’est pas délétère… à la seule condition d’être utilisée à bon escient et de respecter le critère de l’équité, indispensable à la motivation et au bien-être de vos commerciaux.