Si les trois grands moteurs traditionnels de la rémunération variable font aujourd’hui partie du vocabulaire des managers et dirigeants, il existe d'autres procédés de calcul, encore méconnus, permettant à chacun de créer des incitations particulières auprès de ses salariés.
À l’instar des algorithmes permettant de mieux recruter ou de gérer des carrières, des procédés de calcul de plus en plus sophistiqués fleurissent pour optimiser la gestion de la rémunération, et particulièrement celle de la rémunération variable, de plus en plus stratégique pour les entreprises.
L’analyse de la donnée et l’application de procédés de calcul innovants ouvrent ainsi le champ des possibles aux entreprises désireuses de motiver efficacement leurs collaborateurs par le biais de la rémunération variable. Dans cet article, retour sur les différents procédés de calcul de la rémunération variable et sur leur rôle clé dans la génération de phénomènes motivationnels précis.
Les façons les plus classiques de motiver vos collaborateurs
Parmi les procédés de calcul les plus connus, on retrouve le commissionnement, le classement des collaborateurs et la prime d’objectif. Ainsi, la part variable du salaire peut être déterminée à l’aide de l’un de ces trois moteurs parfois utilisés de manière combinée sur une même période.
Le commissionnement : un moteur de calcul "vieux comme le monde"
Le commissionnement fait parti des moteurs de calcul les plus anciens mais aussi les plus répandus à travers le monde. Il consiste à reverser au collaborateur un pourcentage du résultat qu'il produit et récompense ainsi la contribution individuelle à un résultat global. Ce modèle de rémunération variable est rarement plafonné et peut être optimisé grâce à un accélérateur, matérialisé par un seuil au-delà duquel le collaborateur pourra percevoir un pourcentage relativement plus important.
Contrairement aux deux autres moteurs de calcul, le commissionnement n’introduit pas d’exigence de performance, le collaborateur s’inscrit dans le principe « plus je vends, plus je gagne » et se fixe lui-même une ambition de résultats. Le commissionnement est privilégié dans des contextes où il est difficile d’évaluer le potentiel d’un nouveau produit ou celui d’un nouveau marché. Il est également utilisé souvent à tort parce que les entreprises sont peu équipées pour calculer plus finement et définir des objectifs.
Le classement : plus utilisé comme incentive lors de challenges
Comme son nom l’indique, le classement consiste à hiérarchiser les collaborateurs, du plus performant au moins performant, en leur distribuant une enveloppe budgétaire définie initialement. Il induit ainsi l’utilisation de l’intégralité de l’enveloppe budgétaire indépendamment du niveau de performance atteint.
Rarement utilisé dans les dispositifs de primes au long court, ce procédé de calcul est privilégié dans le cadre de challenges, ou encore pour booster le lancement d’un nouveau produit pour lequel il n’y a pas encore de références de ventes sur le marché.
La prime d'objectif de plus en plus utilisée
Enfin, la prime d’objectif repose sur l’attribution d’une prime cible à l’atteinte de l’objectif fixé au collaborateur. Le niveau d’objectif attendu est modulé en fonction du potentiel de chacun, de la zone de travail dans laquelle évolue le collaborateur, de son secteur ou encore de la nature de son portefeuille clients.
La prime d’objectif est considérée comme la solution la plus optimale par grand nombre d’entreprises qui n’hésitent pas à l’utiliser pour motiver la fonction commerciale, mais aussi les fonctions supports. Dans des conditions de fixation d’objectifs équitables, la prime d’objectif représente un excellent outil de motivation et permet de rémunérer qualitativement chaque collaborateur.
Primes qualitatives : un enjeu de plus en plus stratégique
Une prime qualitative est génériquement mesurée en faisant en sorte qu’elle soit la plus objective possible à l'aide d'indicateurs quantitatifs précis et mesurables. L’idée est donc de créer un score reflétant la performance qualitative et de le faire passer dans une grille ou un barème spécifique, afin de pouvoir en tirer une prime récompensant la dimension qualitative.
La méthodologie utilisée pour greffer la performance qualitative sur différents indicateurs quantitatifs va différer en fonction du moteur choisi. Le calcul d’une prime qualitative peut ainsi se baser uniquement sur un seul KPI, sur le MBO (Management par objectifs) ou encore sur le principe du « score card ». Dans les trois cas de figure, la volonté est de mettre en place derrière chaque indicateur qualitatif une échelle d’évaluation quantitative afin d’obtenir une prime uniformisée, et d’éviter l’écueil de la prime discrétionnaire ou managériale, par définition totalement subjective et ne reposant sur aucuns fondements objectifs.
Procédé de calcul des primes qualitatives basées sur un seul KPI
Afin de pouvoir attribuer des primes qualitatives, il est nécessaire de faire passer différents indicateurs quantitatifs dans un barème.
Dans le cadre d’attribution de primes qualitatives basées sur un seul KPI (indicateur de performance), le critère d’évaluation qualitatif sera primé au même titre qu’un critère d’ordre quantitatif. Par exemple, le critère clé de la satisfaction client sera évalué à l’aide d’un barème allant de 0 à 100 lequel permettra d’établir un score précis en conséquence, plus connu sous le nom de « NPS » pour « Net Promoter Score ». Analyser un critère qualitatif à l’aide d’un barème précis reprenant des éléments d’évaluation factuels et mesurables permet ainsi de calculer le montant du variable corrélé à une performance qualitative.
Si le barème indique un score de zéro, automatiquement le montant de la prime qualitative attribuée sera nul. À partir d’un certain score, le collaborateur pourra toucher un montant plus ou moins important de prime basé sur une performance qualitative. Ainsi, plus le score sera élevé, plus la prime touchée le sera également. Pour réussir à calibrer correctement les seuils d’attribution des primes, il est indispensable de se baser sur les différentes périodes de résultats précédentes. Ainsi, fixer un démarrage du barème à 10 alors que le NPS (net promotor score) des années passées était de 100, n’a pas de sens.
Pour proposer une bonne échelle d’évaluation des performances qualitatives, il faut donc tenir compte des historiques annuels et choisir des indicateurs quantitatifs précis et mesurables permettant de refléter au mieux la nature des tâches qualitatives réalisées.
Le « Management par objectifs » ou MBO
Le management par objectifs (MBO), permet de primer des critères d’ordre qualitatifs. Entre deux et quatre grandes thématiques sont choisies et déclinées en objectifs et différentes sous-tâches. À ces différentes thématiques sont associés des scores qui permettront d’évaluer le niveau d’une performance qualitative. Ces différents scores sont ensuite analysés à l’aide de barèmes qui vont permettre de définir le montant d’une prime qualitative.
Dans l’évaluation de la partie qualitative, on retrouve également un procédé Primeum spécifique, le « Procédé de Qualité d'Exécution ». Là où dans le MBO on retrouvera deux ou trois questions principales, dans le fonctionnement du procédé de qualité d’exécution, on se basera sur une échelle de satisfaction à l’image de celle de Likert, pouvant évaluer l’objectif atteint. Ainsi, cette échelle, capable de mesurer une attitude chez des individus va permettre d’évaluer le niveau d’atteinte des objectifs ; atteint, partiellement atteint, performance exceptionnelle ; ainsi que le niveau de satisfaction qui y est corrélé ; peu satisfaisant, satisfaisant, moyennement satisfaisant ou encore très satisfaisant.
L’échelle d’évaluation des objectifs permet ainsi de créer un indicateur quantitatif derrière un indicateur purement qualitatif afin de pouvoir fixer des primes récompensant la performance qualitative. Par ailleurs, le Procédé de Qualité d'Exécution Primeum vous permet de conjuguer deux exigences de manière indissociable : un besoin de qualité et une exigence de performance économique.
Le « score card » ou « score qualité d’exécution »
Le « score card » repose sur le même principe que le management par objectifs (MBO).
Entre deux et quatre grandes thématiques à objectiver sont choisies et chaque objectif est décliné en une multitude de questions précises, entre 40 et 70 questions fermées. De la sorte, il n’y a pas de possibilité de laisser planer un doute quant à l’interprétation des résultats. Le collaborateur a-t-il fait cette tâche en particulier ? La réponse ne pourra être que oui ou non.
Généralement, il subsiste un certain degré d’interprétation inhérent à l’appréciation de performances qualitatives, néanmoins dans le procédé du score card, il y a relativement moins de place à l’incertitude que celle laissée par l’échelle d’évaluation de Likert (pas assez satisfaisant, satisfaisant, etc.). Ici, on obtient un score précis que l’on fait passer dans un barème pour obtenir in fine le montant d’une prime qualitative rigoureuse.
Les procédés de calcul Primeum permettent de créer des incitations spécifiques et plus élaborées
Au-delà des moteurs classiques tels que la prime d'objectif, le commissionnement et le classement, Primeum propose des procédés exclusifs de calcul des primes permettant d'obtenir des incitations spécifiques.
Le Nappeur Primeum : et si vos commerciaux ne pouvaient plus faire d'impasse ?
Le Nappeur Primeum permet de primer deux critères de performance de manière à ce que ceux-ci soient indissociablement liés l'un à l'autre. Dans certaines situations, il est nécessaire de générer une incitation à produire deux performances différentes qui ne découlent pas l’une de l’autre. Ainsi, cet algorithme de Primeum permet de ne pas surpayer les bénéficiaires lorsque leurs performances sont déséquilibrées entre ces deux critères.
Par exemple, lorsque l'on demande à un commercial de "soigner" sa marge, il va généralement privilégier uniquement les dossiers à forte marge et si on lui demande de faire du CA, il va privilégier le volume d'affaires générer et dégrader la marge. Le Nappeur permet alors d’inciter les collaborateurs à la fois à optimiser la marge, mais aussi le chiffre d’affaires. Il est à noter que ce procédé combinant la recherche simultanée de deux performances de façon intelligente permet de lutter contre les nombreux effets pervers générés par les constructions classiques, basées sur des formules mathématiques additives où les collaborateurs choisissent l'indicateur de performance sur lequel ils vous faire leur beurre.
L'Engagement : s'affranchir de la négociation d'objectif
L’Engagement Primeum a quant à lui pour vocation « d'engager le collaborateur à viser juste » dans le but de rendre plus profitable la réalisation d'objectif ambitieux plutôt que le dépassement d'un objectif minoré.
Lors de la négociation des objectifs, les commerciaux vont avoir tendance à négocier leur objectif le plus bas possible afin de le dépasser facilement et majorer les primes. Avec le procédé d'Engagement, on demande au commercial de s'engager sur son objectif. S'il s'engage sur un objectif trop bas (ex : 80) et qu'il réalise 100, il touchera beaucoup moins de prime que s'il s'était engagé sur 100 et qu'il réalise 100.
Ainsi, Manager et collaborateur s’engagent sur un objectif ambitieux et réaliste, et s’inscrivent dans un schéma développant plus de confiance mutuelle faisant ainsi disparaitre les effets pervers des systèmes classiques de rémunération sur objectifs. .
Si la performance réalisée est relativement basse comparativement à ce qu’il avait estimé et prévu initialement, le collaborateur aura une moins bonne prime que s’il avait visé d’emblée plus juste. Ce principe d’engagement va ainsi permettre de davantage responsabiliser le collaborateur en lui offrant la possibilité d’échanger avec son manager. Dans les situations classiques de fixation d’objectifs, le dialogue est moins naturel et il est fréquent que le collaborateur demande de revoir à la baisse les objectifs fixés pour être certain de les atteindre. Ici, le principe de l’Engagement va au contraire inciter le collaborateur à ne pas se fixer de limites tout en visant au plus juste le niveau d’objectif qu’il estime pouvoir atteindre.
Le Contributeur Primeum
Parfois il est impossible de fixer un objectif individuel et c'est à ce moment précis que le Contributeur Primeum intervient. Il consiste à inciter les collaborateur à la plus forte contribution au résultat global sans subir les contraintes du classement.
Généralement, on utilise le moteur de classement lorsqu'un strict contrôle budgétaire est recherché. Néanmoins, ces systèmes présentent deux inconvénients majeurs : ils conduisent directement à déconnecter l’enveloppe de primes du résultat global d’une part, et ne permettent pas de rendre compte des réelles différences de résultats entre les différents bénéficiaires, d’autre part. Ainsi, en pratique, si le premier du classement d’un groupe produit une performance qui se révélerait sensiblement inférieure à l’objectif initial, celui-ci devrait-il bénéficier d'une prime identique à celle perçue si la performance de l’ensemble des participants avait été plus forte ?
Dans ce cas de figure, il est important d’être en mesure d’évaluer objectivement la contribution de chacun. C’est dans ce cadre que le Contributeur Primeum apporte une réelle solution : ce procédé de calcul va permettre de résoudre les principaux inconvénients inhérents aux systèmes de classement traditionnels en proposant une manière simple d’exprimer la contribution relative apportée par chaque bénéficiaire à une performance d’ensemble. Par ailleurs, le Contributeur Primeum présente l’avantage de préserver une totale maîtrise de l’enveloppe budgétaire.
Le Commissionnement modulé
Le procédé de calcul du « Commissionnement modulé » introduit le principe qu'à résultat identique, la performance est d'autant meilleure qu'elle correspond à une progression importante. Ainsi, la reconnaissance de la contribution individuelle est enrichie par une exigence de contribution spécifique.
Le Commissionnement modulé instaure et développe ainsi un lien indissociable entre la contribution individuelle au résultat global et la progression de chaque collaborateur. De la sorte, un faible contributeur qui progresserait fortement va pouvoir toucher une prime équivalente à celle perçue par un fort contributeur qui serait lui, en régression.
La mécanique insufflée par le Commissionnement modulé incite le « ventre mou » d’une équipe à ne pas se reposer sur ses acquis et à aller chercher plus de performance en visant la plus forte progression individuelle possible afin d’optimiser leur commissionnement. Parallèlement, les plus gros contributeurs sont, de leur côté, toujours incités à stabiliser leur portefeuille pour éviter toute forme d’attrition et de perte de clientèle.
L’approche permise par ce procédé original Primeum offre ainsi la possibilité de moduler le commissionnement directement selon la performance exprimée en matière de progression individuelle, le tout en conservant une totale maîtrise mécanique du coût total.
