Avec la loi Sapin 2, le vote des actionnaires sur la rémunération des dirigeants devient contraignant. Éclairage sur les questions qui se posent, par conséquent, sur la rémunération variable de tout un chacun dans l’entreprise.
Le décret d’application de la loi Sapin 2 est entré en vigueur mi-mars. Le vote des actionnaires en assemblée générale, jusqu’ici consultatif, devient contraignant. Ce vote donne leur feu vert aux rémunérations des dirigeants, sur les "éléments fixes, variables et exceptionnels" ainsi que les "avantages de toute nature". Ces éléments oattribuables aux présidents, directeurs généraux ou directeurs généraux délégués, au moins chaque année et lors de toute modification. C’est une des conséquences de la polémique de 2016 sur le salaire de Carlos Ghosn.
Avec cette mesure, la France devient le premier pays à imposer un vote contraignant sur les rémunérations de l'année écoulée. L'UE semble vouloir suivre son exemple. Dans les faits, il reste à voir si cette loi changera réellement le vote des actionnaires.
De l’importance de choisir le bon indicateur de performance
Le débat permet quoi qu’il en soit de se poser quelques questions. La rémunération d’un dirigeant doit-elle reposer sur des indicateurs de rentabilité ou de croissance ? Faut-il créer un lien entre les deux ? Avoir une vision de la marque en terme de notoriété, du climat social interne, de la satisfaction client etc… ?
Aujourd’hui, on retrouve un consensus en matière de critère de rémunération des dirigeants : la rentabilité. S’il ne fait aucun doute que ce critère est un indicateur essentiel de la performance d’un dirigeant, on peut cependant légitimement s’interroger sur la pertinence de n’en choisir qu’un dont la vision des principaux intéressés, les actionnaires, pourrait être court-termiste . La stratégie à long-terme des entreprises comportent souvent bien plus d'indicateurs comme le révèlent les nombreux plans 2020, 2022 révélés lors des assemblés. Pourquoi dans ce cas ne pas se caler sur ces plans d’action et leur taux de réalisation ?
On voit donc que la notion d’horizon de réalisation du plan d’action devient essentielle dans l’évaluation de la performance des dirigeants tout comme elle l’est dans celle des leurs collaborateurs du plus bas au plus haut de la hiérarchie. Il peut alors être intéressant d’envisager des bonus de dirigeants construits comme la rémunération variable de certains collaborateurs. Et ainsi prendre en compte une performance plus long termiste pour le plan de rémunération variable.
Plusieurs solutions possibles :
- Une rémunération variable partiellement corrélée aux résultats de la société pour tenir compte de l’impératif de rémunération des actionnaires à court terme, généralement le quarter (trimestre)
- La fixation d’objectifs longs, avec une période de rémunération plus longue pour un dirigeant. Il s’agit de redonner du temps long aux dirigeants sur des indicateurs de performances variés mais stratégiques. Dans le monde de la finance par exemple, notamment pour les gestionnaires de fonds, le bonus est versé principalement en parts de fonds (actions de l’entreprise) chaque année. L’objectif de croissance reste en revanche cadré sur un temps long. On regarde notamment son taux d’atteinte annuellement et on ne verse que des acomptes en fonction du taux de croissance atteint avec une clause de reprise partielle en cas de baisse des résultats.
Rémunération des dirigeants : la nécessité de la transparence des règles
La loi Sapin 2 peut être considérée comme un progrès pour la transparence, non pas sur le montant des rémunérations, mais sur ses règles. Cela traduit également une volonté de non conflit d’intérêt avec ses salariés.
Cette transparence provient de plus en plus d'une demande des collaborateurs. C’est ainsi le cas des principes prudentiels des secteurs banque et assurance : la directive MIF2 sur la nouvelle régulation des marchés financiers et celle sur la distribution d’assurance (Insurance Distribution Directive IDD) visent à mieux encadrer les transactions opaques. Elles mettent également l’accent sur la transparence des rémunérations des forces de vente et la proscription de conflits d’intérêt. Concrètement, cela se traduit par une tendance à la suppression du commissionnement à l’acte et de la différenciation de la rémunération variable en fonction des produits d’une même famille. Enfin cela induit une part de plus en plus importante accordée à la qualité perçue et produite par le collaborateur.
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