Están surgiendo nuevas prácticas salariales. Tres de ellas están especialmente de moda y se refieren a la libertad de elección del salario, la transparencia salarial y la introducción de objetivos retributivos. ¿Estas innovaciones, son realmente relevantes? En este artículo, analizamos las condiciones y los límites de estas prácticas originales.
Libertad de elección del salario
La libertad de elegir el salario está muy de moda actualmente, inspirando a un número creciente de empresas y haciendo soñar a cada vez más empleados. Pero, ¿tiene esta libertad algún límite?
Ser capaz de autoevaluarse y posicionarse en relación con los demás es un requisito previo para elegir el salario
En un mundo ideal, cada empleado sería libre de determinar su propio salario de forma equilibrada y justa. Pero para que esto ocurra, el empleado debe ser plenamente capaz de juzgarse a sí mismo y de evaluar honestamente su valor para la empresa. Debe estar en condiciones de evaluar objetivamente lo que aporta a la empresa en términos financieros y humanos. Ello requiere una buena dosis de autorreflexión y un alto grado de madurez y objetividad.
Para poder elegir libremente la cuantía de la remuneración, el trabajador debe poder compararse honestamente con los empleados que tienen su misma trayectoria. Debe saber cuál es su posición en relación con ellos teniendo en cuenta las performances. Este enfoque sólo es posible en el contexto de una empresa liberada, que se beneficia de una gestión conciliadora y en la que todos los integrantes son sensatos. Está claro que muy pocas empresas cumplen con estos criterios.
Dejar que el empleado elija su propio salario es un riesgo innecesario
Proponer a los empleados que determinen su propio salario implica que deben tomar en cuenta datos que son difíciles de medir. Por este motivo, son relativamente pocos los que pueden hacer un juicio equilibrado y justificado sobre la remuneración que realmente merecen.
Existe el riesgo de que el empleado sobreestime su propio valor y establezca una compensación excesiva en relación con el valor que aporta y crea para la empresa. Y también puede ocurrir que los empleados más pesimistas subestimen la remuneración a la que pueden aspirar.
Semejante libertad para una persona que no es capaz de evaluar su valor correctamente puede ser una causa de injusticia salarial y una fuente de desigualdad entre los empleados. Por eso es importante contar con un moderador que estime el valor de cada individuo.
Otro riesgo que se presenta en la libertad de elección del salario es que somete al empleado a una presión contraproducente. En efecto, si puede decidir por sí mismo la cuantía de su remuneración, se convierte inevitablemente en deudor de la empresa debiendo demostrar constantemente su valor.
La libertad de elegir el propio salario: una libertad que ya existe
No tiene mucho sentido sugerir que los empleados puedan determinar su propio salario. En realidad, en el momento de la entrevista de trabajo, el futuro empleado ya está negociando su salario. Tienen que posicionarse en relación con el mercado para justificar la remuneración que consideran justa.
Siempre hay requisitos previos para elegir un salario, y el mercado es la primera escala de medición que permite calcularlo. Tiene en cuenta los antecedentes y la experiencia del empleado. De esta manera, un profesional ya conoce su valor y puede negociar un salario ligeramente superior, manteniéndose en una posición moderada.
Buenas prácticas: redactar la descripción del puesto de trabajo y elegir los indicadores de performance
Si bien dejar que los empleados elijan el importe de su remuneración no es una opción muy pertinente, existen otras prácticas especialmente acertadas que merecerían estar más difundidas. La primera es permitir que los empleados escriban sus propias descripciones del puesto de trabajo. Esto obliga al colaborador a implicarse más en la empresa. La responsabilidad de redactar la descripción del puesto de trabajo conlleva inevitablemente a intentar comprender cómo va a producir valor para la empresa y a pensar en cómo puede implicarse en el funcionamiento de la misma.
Otra libertad que sería conveniente brindar al empleado es la de elegir los indicadores de performance. Estos indicadores de performance son evaluados por el manager y tenidos en cuenta en el marco de la remuneración variable. También en este caso, esta medida tiene sentido y refuerza el compromiso del empleado.
Transparencia salarial
La transparencia salarial también es una novedad que se demanda cada vez más en las empresas. Pero, ¿realmente es una herramienta de justicia salarial?
El riesgo de un juicio sesgado
Al igual que la libertad de elegir el salario, la transparencia salarial requiere un juicio objetivo sobre la propia performance y la de los compañeros. Uno de los obstáculos para practicar la transparencia es la visión distorsionada que muchos empleados tienen de su verdadero valor. Muchas personas tienden a evaluar su valor en términos de la cantidad de tiempo que dedican a la empresa. Pero pocas personas se preguntan, por el contrario, sobre el valor real de este tiempo dedicado al trabajo.
Y este es uno de los obstáculos que presenta la transparencia salarial. El valor creado por los empleados se calcula de forma diferente, ya que en puestos equivalentes las diferencias de performance y contribución pueden ser considerables. Por lo tanto, las diferencias salariales se explican más a menudo por las distinciones en las trayectorias profesionales, las capacidades y el valor añadido.
En consecuencia, las comparaciones salariales sólo son útiles si cada empleado es consciente de su productividad. Deben ser honestos en su relación con la empresa y tener derecho a ver la performance y el valor real de sus compañeros.
Las diferencias salariales pueden estar justificadas, pero son difíciles de explicar
Para que la transparencia salarial tenga sentido, es necesario explicar la naturaleza real de las diferencias que puedan existir. Algunas diferencias están justificadas e incluso por debajo del valor real aportado. Por ejemplo, para un mismo trabajo, dos empleados de una PYME pueden tener una diferencia salarial del 20%, aunque la diferencia de producción sea el doble. En las grandes empresas, esta diferencia salarial del 20% puede reflejar una diferencia de performance aún mayor. Sin embargo, no siempre es fácil debatir abiertamente estas diferencias si hay quejas de los empleados peor remunerados.
Otro tipo de diferencia salarial justificada tiene que ver con las fluctuaciones del mercado. Por ejemplo, no es raro que suceda que los recién llegados cobren más que los empleados con más años de experiencia. Este paradójico desfase se explica por la tensión del mercado: cuando es difícil atraer a ciertos talentos, hay que ofrecerles un salario más alto.
Estas variaciones del mercado pueden ser muy difíciles de justificar ante otros empleados. Y no es económicamente viable compensar estas diferencias alineando los salarios de todos los empleados, cada vez que el mercado imponga tales circunstancias.
Peligros para los empleados y la empresa
Lo cierto es que practicar la transparencia salarial genera varios riesgos. En primer lugar, como hemos visto, los managers pueden tener dificultades para explicar diferencias salariales que, de hecho, están totalmente justificadas, pero que pueden parecer incomprensibles para los empleados. Esto puede crear tensiones y malentendidos que pueden perjudicar seriamente la buena comunicación entre todos los integrantes de la empresa.
En segundo lugar, conocer los salarios de los compañeros provoca esencialmente envidia y un sentimiento negativo de competencia entre los empleados. La frustración que genera no aporta nada positivo y en ningún caso anima a los colaboradores a comprometerse más y suficientemente con la empresa.
Por último, los nuevos integrantes a los que se les ha tenido que ofrecer una alta remuneración debido a las tensiones del mercado pueden verse tentados a cambiar de empresa para maximizar así la competencia. Esto causa un desequilibrio para la empresa y es muy nocivo para las carreras de los empleados.
Una buena política salarial hace innecesaria la transparencia
Las diferencias salariales injustificadas significan que la empresa no está haciendo bien su trabajo, y esto a varios niveles. La transparencia salarial no tiene porqué revelar las deficiencias en la gestión de los recursos humanos, ya que estas deficiencias finalmente siempre salen a la luz.
A menudo se defiende la transparencia salarial como medio para reducir las diferencias remunerativas injustificadas. Sin embargo, la solución a estas carencias es la aplicación de una política salarial de RRHH adecuada y eficaz. Esta política debe adaptarse al nivel de competencias de cada persona y debe recompensar a los empleados en función del valor que aportan a la empresa. Debe ser individual, justa y congruente con el perfil de cada empleado.
De esta manera, las diferencias salariales pueden coexistir y ser perfectamente acordes con la productividad de los empleados. Si la empresa tiene una buena política de recursos humanos, los colaboradores comprobarán por sí mismos que sus respectivos salarios son coherentes. La transparencia, por otra parte, es un buen principio, aunque es difícil de implementar y no sustituye a una buena política de empresa.
Objetivos vinculados con la remuneración
"Cada vez hay más personas que tienen [objetivos], desde el más alto rango hasta el más bajo" Fabien Lucron, Director de Desarrollo de Negocio de Primeum y experto en remuneración variable, Le Parisien.
En otra época, la remuneración variable era exclusiva para los vendedores, mientras que ahora aplica a un número cada vez mayor de empleados y de todos los niveles de la empresa. Esta forma de remuneración, basada en el alcance de objetivos, valoriza el trabajo de cada individuo.
Una forma saludable de aumentar la motivación
El requisito previo para la introducción de la remuneración por objetivos es la transparencia entre el manager y el trabajador. La empresa y el trabajador deben definir desde el principio los objetivos claros que deben alcanzarse y decidir el incentivo que se dará en caso de éxito. Estos objetivos deben ser realistas y concretos. Por ejemplo, a un contable se le puede pedir que no supere un determinado nivel de errores, o a un comercial que llegue a un determinado número de visitas al sitio web de la empresa.
Ventajas y beneficios
La ventaja de la remuneración variable es que es fácil de adaptar. Se establece a lo largo de un periodo determinado, ya sea trimestral, mensual o de otro tipo. También debe ser razonable y no superar el 30% de la remuneración total, que en la mayoría de los casos corresponde a un mes de salario.
La parte variable también tiene la ventaja de ser flexible. Su cuantía puede aumentarse fácilmente, lo que es más difícil con la parte fija de la remuneración, que depende de las negociaciones obligatorias de la empresa.
Garantías para los empleados
La instauración de objetivos en la remuneración es, en principio, no contractual. Esto significa que se debe ofrecer a los antiguos empleados una modificación de su contrato en la que se estipulen las nuevas normas. La introducción de una parte variable, en ningún caso, debe reducir la parte fija. Estas normas tranquilizan tanto a los empleados antiguos como a los nuevos y estimulan su implicación en la empresa.
La implementación de la libertad de elección de salario y la transparencia salarial requieren unas condiciones muy específicas en la empresa. Si no hay una excelente comunicación entre todos los colaboradores, buena voluntad y honestidad hacia uno mismo y hacia los demás, estas innovaciones están destinadas al fracaso. Por otro lado, la introducción de objetivos es una práctica conveniente porque no afecta la remuneración fija y potencia la motivación. Y esto combinado con una adecuada política de recursos humanos aumenta en gran medida la implicación de los empleados.
