La soledad en el trabajo afecta a la mayoría de los empleados de las empresas. Este sentimiento de aislamiento y de pérdida de puntos de referencia se debe a la flexibilidad cada vez más exigente de las condiciones de trabajo. ¿Cómo se podría remediar esta situación y qué soluciones puede ofrecer la remuneración variable?
"Con la globalización, la conformación de equipos se extiende por todo el mundo, llevando a cabo sus proyectos mediante una combinación de comunicaciones síncronas y asíncronas. Para responder mejor a las necesidades de las empresas que funcionan las 24 horas del día, los equipos han evolucionado y se han vuelto más flexibles que nunca" Mark Mortensen, profesor titular de INSEAD y Constance N. Hadley, profesor de la Universidad de Boston, hbrfrance.fr
El 76% de los ejecutivos sufre de soledad en el trabajo. Así lo indica un estudio realizado por Harvard Business Review France entre diciembre de 2019 y enero de 2020. Una segunda encuesta, realizada en abril de 2020, durante el confinamiento, confirma esta conclusión. La causa son los profundos cambios en los entornos laborales de las últimas décadas.
Según los encuestados, la hiperflexibilidad de las condiciones de trabajo ha sido señalada como la culpable. Para responder a las necesidades y objetivos de la empresa, la multiplicación de equipos y proyectos se ha convertido en la norma. Las consecuencias se traducen en la falta de cohesión del grupo y en el significado que los empleados dan a su trabajo personal.
Los nuevos métodos de management suelen implicar una necesidad de adaptación de la composición de los equipos en torno a un mismo proyecto. De esta manera, varios equipos de trabajo pueden reunirse en torno a un objetivo común y ver sus puestos constantemente modificados y adaptados a la evolución de los proyectos. En este contexto de constantes idas y venidas, puede resultar difícil establecer vínculos entre compañeros.
Para armar y adaptar constantemente los equipos, los empleados son seleccionados en función de un número limitado de sus capacidades. El resultado es la sensación de que sólo se utilizan sus competencias para completar un mosaico mayor sin tener la oportunidad de desplegar todas sus habilidades. Esta limitación que se impone desde el momento de su contratación conlleva a los empleados a tener restricciones en sus relaciones laborales. El resultado es una clara sensación de aislamiento.
Desde un punto de vista más personal, el paso de un equipo a otro, de un proyecto a otro y la obligación de dividir el tiempo de trabajo entre varias tareas antagonistas entre sí se perciben como factores de malestar.
La dificultad para tener una visión a largo plazo de un proyecto, la atención fragmentada y la necesidad de readaptación constante perturban a muchos empleados que acaban por sentirse desorientados. Al no poder buscar apoyo en las relaciones laborales porque son cambiantes y diversas, en la mayoría de los casos, se tiende a caer en la soledad.
Para satisfacer las necesidades de los empleados y garantizar su bienestar en el trabajo, las empresas pueden verse tentadas a tomar ciertas medidas. Lamentablemente, no todas son convenientes.
Un indicador de seguimiento puede ser adecuado para identificar a las personas que se sienten solas. Las grandes empresas suelen utilizar encuestas internas para medir el bienestar y la satisfacción de los empleados. Son interesantes y eficaces para detectar la soledad y también otras inquietudes. Sin embargo, medir la calidad del trabajo en equipo resulta más difícil. Para ello, hay que confiar en el criterio de los managers y, por lo tanto, existe cierto riesgo de sesgo.
Otro inconveniente que hay que evitar es tratar de generar un trabajo colectivo sin darle ningún sentido, con la esperanza de que esto ayude a reforzar la cohesión del grupo y garantice la motivación del equipo. Este enfoque es inútil, porque si los empleados quisieran realmente trabajar juntos, ya habrían tomado iniciativas en este sentido y no se sentirían tan solos.
El trabajo colaborativo sólo debe generarse cuando exista una necesidad real y no de forma artificial, en un intento de responder al malestar de los empleados. En esta lógica, es inútil tratar de introducir objetivos colectivos. La soledad no puede combatirse introduciendo una remuneración colectiva. Ofrecer un incentivo a todo el equipo por el progreso general de la empresa no ayudará a cohesionar el grupo.
La retribución a la performance debe tener sentido. Por ello, los incentivos colectivos adecuados y eficaces deben recompensar un resultado que depende de la capacidad de colaborar con los demás. Hay que lograr que el alcance de un objetivo sea inseparable de la necesidad del trabajo en equipo. Aparte de esto, el incentivo por objetivo "colectivo" no puede tener un impacto positivo en las personas que no participan en una misión colectiva.
"A modo de consejo: involucre más a sus mejores vendedores, beneficiándose de su experiencia para ayudar a los equipos a obtener una buena performance. Por ejemplo, puede sugerirles que participen de manera más proactiva en la formación de los vendedores juniors brindándoles consejos prácticos sobre cómo vender mejor o convencer a los clientes potenciales" Fabien Lucron Director de Desarrollo de Negocio de Primeum, experto en remuneración variable — maddyness.com
En primer lugar, hay que reconocer que estas deficiencias son síntomas de un verdadero problema de management. Los managers deben ser capaces de poner en marcha estrategias que permitan a la empresa alcanzar sus objetivos, según el ritmo que se haya marcado y preservando, al mismo tiempo, el equilibrio psicológico de sus colaboradores.
La soledad puede combatirse con una mayor implicación de los managers. La remuneración no debería utilizarse para remediar el sufrimiento psicológico de los empleados. La falta de cohesión del grupo suele ser la causa del sentimiento de soledad. Sin embargo, el motivo radica en la sensación de inutilidad que pueden llegar a tener muchos empleados.
Un colaborador que se siente improductivo no tendrá motivos para implicarse en su equipo ni para seguir métodos de trabajo colaborativos. Y lo que es peor, corre el riesgo de ser ineficaz en la gestión de los proyectos y tareas que se le confían porque se desvaloriza a sí mismo. Para aumentar la autoestima y la confianza en sí mismo hay que pedirle que sea él quien ayude a sus compañeros.
Alentar a un empleado solitario a hacer de tutor de un compañero le refuerza el sentimiento de utilidad. De la misma manera, el manager puede proponer guiar a un recién llegado a la empresa o a transmitir sus conocimientos a otros compañeros que tengan dificultades para llevar a cabo una tarea. Fomentar la transmisión de conocimientos y la experiencia consolida el sentido del trabajo en equipo y el atractivo de colaborar en grupo.
Valorar las habilidades personales animando a los empleados a implicarse con sus compañeros ayuda a reforzar los vínculos entre ellos. Un trabajador que se siente útil y competente estará más dispuesto a involucrarse con su equipo y se inclinará más a tomar iniciativas para promover el trabajo colectivo.