“La situación vivida ha urgido a encontrar respuestas a preguntas acerca de la forma idónea de gestionar equipos a distancia; sobre cómo lograr que los trabajadores cuya labor requiera de presencia física en el puesto de trabajo se sientan seguros; o cómo promover nuevas herramientas para la colaboración digital.” La gestión de personas en un mundo post COVID-19 – Deloitte.
En los dos últimos años, la función gerencial ha dado un giro radical tras la crisis del Covid-19: teletrabajo, trabajo paralizado, incertidumbre sobre el futuro, postergación a nivel social, necesidad de adaptarse en el día a día ... Para regresar con más fuerza, las empresas deben centrarse en lo colectivo y en la innovación. En el siguiente artículo, trataremos las tendencias en la función gerencial post-Covid.
El manager se convierte en un líder servidor
“Los líderes más respetados trabajan en una posición de humildad y de servicio hacia los demás. El excelente líder en realidad no dirige a nadie" Lao Tzu
Al promover lo colectivo y en la búsqueda de desarrollar la complicidad y la empatía, el manager se pone al servicio de su equipo. Esto no significa que se deje pisotear ¡al contrario! Se establece un marco equitativo en el que los empleados son considerados personas de pleno derecho, lo que conlleva a la creación de un círculo virtuoso: los empleados están al servicio de los clientes y el manager, al servicio de los colaboradores.
Este modelo de liderazgo ha sido desarrollado en la década de los 70 por Robert K Greenleaf, y fue definido con más detalle bajo 10 principios fundamentales por Larry Spears en la década de los 90: escucha, empatía, sanación, conciencia, persuasión, conceptualización, previsión, administración, desarrollo de personas y desarrollo del equipo.
No es cuestión de improvisar como líder servidor, es un concepto que se aprende y el objetivo es trabajar para y con el colectivo.
El liderazgo colaborativo prevalece sobre el autoritario
« El aprendizaje y la función gerencial se basan en la interacción entre todos los miembros del equipo y el “líder” ocupa más bien un rol de facilitador en la realización de las acciones y la estructuración de las ideas, que el del jefe que decide pura y simplemente la orientación. » Dalale Belhout sobre liderazgo democrático, Quels sont les différents styles de leadership ? - DigitalRecruiters
Después de la crisis de Covid-19, la función gerencial está dando más importancia al colectivo mediante un liderazgo colaborativo. Ya conocíamos el término “liderazgo democrático” pero es mucho más apropiado hablar de liderazgo colaborativo. De hecho, el liderazgo democrático supone que los empleados tienen derecho a participar sobre las decisiones de la empresa. En la práctica, los empleados comparten sus ideas y hacen propuestas al manager que luego son aceptadas o no.
El liderazgo colaborativo se apoya en la inteligencia colectiva para movilizar equipos, lo que tiene un doble impacto en la cohesión del equipo: en primer lugar, la fuerza de las propuestas permite encontrar soluciones originales; y, en segundo lugar, los empleados se sienten más involucrados porque se valoran sus ideas, lo que promueve la retención de talento.
La función gerencial post-Covid impulsa la apertura de las empresas al mundo exterior para una “mejor” innovación
“Las empresas consolidadas pueden utilizar el potencial disruptivo y de crecimiento de las startups para obtener un mejor resultado mutuo y generar colaboraciones “win-win” que promuevan el crecimiento económico, el avance tecnológico y el bienestar social”. Pourquoi créer des synergies entre startups et entreprises ? – Breizhacking
La inteligencia colectiva no solo se encuentra dentro de los muros de la empresa. Cada día resulta más claro que es necesario unir fuerzas con otras empresas, acudir a expertos, a colaboradores independientes, y abrir las puertas de la empresa para crear una sinergia que favorezca la innovación. La colaboración es lo que impulsa a las empresas y promueve la creación de valor.
Si antes se podía tener miedo a la competencia, el futuro próximo invita a más colaboración y alianzas. Es necesario salir a buscar habilidades fuera de su empresa y compartir conocimientos para poder llegar más lejos.
La organización del trabajo se reinventa a favor del design thinking.
"Cuando los profesionales centrados en el ser humano dan una respuesta acertada, ¡es porque se equivocaron primero!” Tim Brown, CEO IDEO Tim Brown, CEO IDEO
En la actualidad, la inteligencia colectiva, la creatividad y la innovación son las claves para hacer crecer el negocio. Pero también ponemos en el centro del proceso de desarrollo al consumidor y al ser humano. La combinación de todos estos elementos se traduce en el design thinking, una metodología y actitud mental que invitan a revisar toda la concepción del desarrollo de productos o servicios, en particular la valoración del fracaso. De hecho, es a través del error y de la experimentación que se hacen grandes descubrimientos.
Las soft skills se vuelven innegociables al momento de contratar
Las 12 soft skills más importantes en estos tiempos de cambio (sin orden de prioridad): curiosidad, autonomía, escucha activa, comunicación oral, respeto, flexibilidad y adaptabilidad, actitud positiva, confianza, responsabilidad, integridad, resolución de problemas, apertura a lo nuevo (Résultats du baromètre des soft skills 2021 | TODOSKILLS)
Los empleadores han aprendido bien la lección: una habilidad técnica se aprende, mientras que una competencia actitudinal (soft skill) es más difícil de asimilar. Por lo tanto, a la hora de contratar, las soft skills se convierten en una prioridad. Y dado que la crisis del Covid-19 ha obligado a las personas a teletrabajar, la autonomía de los empleados es una soft skill que se ha vuelto esencial. Los empleados deben saber organizarse, administrarse y cumplir con las expectativas de los managers cuando hay menos supervisión.
La formación se establece cómo un recurso a largo plazo para desarrollar habilidades y adaptarse a todas las situaciones
"La OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos) subraya que la vida útil de una competencia técnica ha pasado de 30 años en 1987 a 2 años en la actualidad, una consecuencia inevitable del progreso tecnológico" (Obsolescence des compétences : définition et astuces pour y remédier - Cadremploi, febrero 2021)
En tal contexto, los programas de Formación Profesional para el Empleo retoman una importancia vital y se presentan como una de las mejores herramientas para mantenerse al día y luchar contra la obsolescencia de las competencias. Nos parece relevante recordar que las empresas pueden beneficiarse de medios de financiación de dichos programas de formación, cómo por ejemplo las iniciativas denominadas “formación programada por las empresas” y “permisos individuales de formación”, mediante las cuales disponen de un crédito para la formación de sus trabajadores que se hace efectivo mediante bonificaciones en las cuotas a la Seguridad Social que pagan las propias empresas.
El parón forzoso de 2020 también ha acelerado el proceso de digitalización: se ha vuelto indispensable la capacitación de los empleados para que se amolden a la tendencia de la digitalización. Corresponde a los managers anticipar las necesidades de competencias y poner en marcha los medios necesarios para la adquisición de estas habilidades.
El derecho a la desconexión es reclamado más que nunca
"No podemos abandonar a millones de trabajadores europeos que están agotados por la presión de estar siempre disponibles y por las largas jornadas laborales. Es el momento de colocarnos a su lado y darles lo que se merecen: el derecho a desconectar. Es esencial para nuestra salud mental y física. Es hora de adaptar los derechos de los trabajadores a la nueva realidad de la era digital " Alex Agius Saliba, deputado europeo, El «derecho a la desconexión» debería ser un derecho fundamental en la UE | Noticias Parlamento Europeo (europarl.europa.eu)
Hay una línea cada vez más difusa entre la vida privada y la vida profesional, principalmente debido al teletrabajo y a los repetidos confinamientos que no ofrecían muchas distracciones más que el trabajo; este 2021 nos ha recordado lo necesario que es para la salud mental de los empleados respetar el derecho a desconectar.
Problemas de concentración, dificultad para responder e-mails, riesgos psicosociales como el desgaste, son algunas de las consecuencias de la híper-conectividad; y tanto los managers y como los empleados ¡deben saber decir “basta”, para seguir siendo eficientes y gozar de buena salud!
Si se aprende a administrar mejor el tiempo durante las horas de trabajo, los empleados estarán lo suficientemente concentrados y serán eficientes sin poner en riesgo su equilibrio mental.
La remuneración variable se está generalizando para retener el talento y motivar la performance
La remuneración variable es una verdadera ventaja en la política de retribuciones de una empresa y se adapta a los diferentes roles de los empleados para potenciar su implicación en la empresa, en todos los niveles jerárquicos.” Fabien Lucron, ¡4 razones para implantar un sistema de remuneración variable! (primeum.com)
Durante mucho tiempo, la remuneración variable había sido el reino de los vendedores, pero, en la actualidad, se está extendiendo a todos los perfiles para promover la retención de talento y fomentar la performance individual y colectiva.
Los planes de remuneración variable que recompensan el esfuerzo colectivo, la participación en los beneficios o los planes de pensiones de los empleados forman parte del paquete de retribución. Promueven la retención de talento porque muestran el reconocimiento de la empresa a todos los empleados y los involucran en el éxito de la empresa.
Los planes de incentivos, como las primas por objetivos, tienen como propósito mejorar y recompensar la performance individual. Estos incentivos ayudan a estimular la motivación y demuestran gratitud hacia los empleados que contribuyen al éxito de la empresa a través de su implicación personal.
