On juge les qualités d’un manager à sa capacité à rendre autonomes ses collaborateurs. Il s’agit de sa mission principale et du succès de celle-ci dépend une part non négligeable de la réussite économique de l’entreprise. Mais peut-on seulement apprendre à bien manager et comment récompenser correctement les qualités managériales ?
Comment accompagner ses collaborateurs sur le chemin de l’autonomie ?
Accompagner ses collaborateurs sur le chemin de l’autonomie consiste à les affranchir progressivement de leur dépendance à leur manager. Il s’agit donc d’un processus lent qui doit se faire par étapes, avec patience et cohérence. Le but est de les responsabiliser et de renforcer la relation de confiance qui doit exister entre un manager et ses équipes.
Rendre autonomes ses collaborateurs est un travail de longue haleine qui nécessite un investissement permanent et constant du manager. Il doit y investir son temps et toutes ses qualités humaines pour devenir le coach qui permettra à ses collaborateurs de travailler en toute sérénité. Car le rôle du manager est, en réalité, de faire grandir ses collaborateurs.
Permettre à ses collaborateurs de devenir autonomes ne signifie pas les livrer à eux-mêmes et leur demander de réaliser l’ensemble de leur travail sans soutien. L’enjeu, pour le manager, est de parvenir à déléguer les tâches et missions de façon graduelle. Au départ, il est indispensable que le manager pilote véritablement ses collaborateurs en vérifiant en permanence les différentes étapes de leur travail.
Au fil du temps, ce pilotage doit devenir de moins en moins intense. En parallèle, la difficulté des missions confiées doit être progressivement majorée. Le but est qu’à la fin du temps imparti, les collaborateurs soient capables de réaliser l’intégralité des missions en parfaite autonomie, le manager n’ayant plus que pour devoir de vérifier la qualité du travail accompli.
Si, en théorie, cette méthode paraît simple, elle exige du manager de véritables compétences pédagogiques, de la patience et la capacité à ajuster la nature de son accompagnement au profil de chacun des membres de son équipe. Force est d’admettre que tous les managers ne sont pas dotés de telles qualités. Peut-on alors devenir un bon manager et améliorer sa manière de travailler avec ses collègues ?
Peut-on devenir un bon manager ? Retour sur un mythe qui a la peau dure
En France, beaucoup de professionnels sont persuadés, à tort, que les capacités managériales ne peuvent s’apprendre. Un mythe tenace veut que l’on soit doté, ou non, des qualités essentielles pour encadrer correctement une équipe de travail. Pourtant, de telles compétences sont rarement innées, mais peuvent, au contraire, s’acquérir comme n’importe quel autre savoir-faire.
Diriger et encadrer une équipe signifie, en fait, être capable de rendre autonomes ses collaborateurs. En d’autres termes, il s’agit du cœur de métier de manager. Beaucoup d’entreprises négligent l’impact des méthodes managériales sur la productivité de leurs salariés. Un mauvais encadrement, en plus de faire dangereusement dévier la stratégie globale de l’entreprise, peut causer un profond sentiment de solitude chez les employés et nuire considérablement à la marque employeur.
Il n’est pourtant pas si difficile de reconnaître un mauvais manager. Au lieu d’emmener ses équipes sur la route de l’autonomie, celui-ci contrôle en permanence ses collaborateurs et n’évolue en aucune façon dans sa façon de les surveiller. Le mauvais manager peut également abandonner totalement ses collègues et faire preuve d’aucun soutien. Dans tous les cas, ses méthodes, foncièrement toxiques, sont délétères pour l’entreprise.
Veiller à la bonne formation de ses managers est un impératif pour une entreprise ambitieuse et soucieuse du bien-être de ses salariés. Aussi, leur proposer des formations adaptées peut parfois être nécessaire, afin de leur permettre d’acquérir les compétences fondamentales à leur mission dans l’entreprise. Et puisque ces compétences peuvent s’apprendre, elles peuvent également être évaluées.
Récompenser les managers : quel système de primes adopter ?
Le travail d’un manager s’apprécie sur le long terme. Il peut parfois s’agir de plusieurs années. Récompenser la capacité à manager demande ainsi la mise en place de primes qualitatives. Pour ce faire, le management par objectif ou MBO est le mécanisme de calcul le plus approprié et le plus efficace. Pensé par Peter Drucker dans les années 1950, le MBO a pour but de mettre en place des objectifs adaptés aux acteurs de l’entreprise contribuant indirectement au succès économique de la société, notamment les populations non commerciales et sédentaires. Ainsi, le MBO est tout particulièrement adapté aux managers.
Le MBO peut être bâti sur des variables quantitatives, mais aussi qualitatives afin de générer un changement de comportement et d’améliorer le travail collaboratif. Les mécanismes d’incitation qui améliorent la collaboration entre collègues aux rôles complémentaires, permettent l’élaboration d’une démarche de co-construction. Ils aident ainsi à articuler de façon réaliste et vertueuse, à la fois les objectifs des managers et des collaborateurs qu’ils doivent encadrer.
Contrairement aux objectifs de performance plus simples, ceux fixés dans le cadre du MBO s’inscrivent dans un temps plus long et favorisent de réelles transformations comportementales. Ce modèle de rémunération variable est particulièrement recommandé pour encourager l’adoption de nouveaux comportements, en l’occurrence, dans le cas des managers, d’une forme de contrôle évolutive et progressive.
Rendre autonomes ses collaborateurs est la mission de tout bon manager. Néanmoins, pour l’accomplir avec succès, celui-ci doit être capable de mettre en place un véritable parcours d’autonomisation, ajusté à chaque salarié, résolument progressif et s’inscrivant dans une temporalité longue. En plus d’aider les managers à acquérir les compétences nécessaires à leur travail, l’entreprise peut tirer profit d’un système de rémunération variable adapté à la population managériale. Le MBO est ainsi le dispositif de prime le plus approprié pour récompenser les managers qui favorisent l’autonomisation de leurs collaborateurs.
