La crise liée au Covid-19 s’installe dans le temps et le moral de certains commerciaux décline. Baisse de chiffre d’affaires, isolement dû au télétravail, manque de contact avec les équipes, voire perte de sens, les commerciaux, en fonction de leur personnalité, vivent plus ou moins bien cette période inédite de pandémie qui impacte directement leur vie professionnelle. Professionnels drivés par la performance et par la possibilité de gains importants, la rémunération variable se présente comme un levier pour lutter contre la baisse de moral des équipes commerciales. Mal calibrée, elle peut au contraire être une réelle source de démotivation.
Comment utiliser la rémunération variable pour redonner le moral aux équipes commerciales ? Éléments de réponse dans cet article.
Les baisses de motivation font partie intégrante de la vie d’un commercial. En période normale, le professionnel de la vente peut connaître à certains moments de l’année une baisse de régime. Il est, en effet, relativement rare que les performances d’un commercial soient parfaitement rectilignes tout au long de l’année, et il en va de même pour sa motivation. Néanmoins, quand le moral des troupes baisse sensiblement pendant une longue période et qu’il devient difficile de sortir du creux de la vague : il est nécessaire d’agir.
La bonne approche managériale consiste à suivre l’activité du commercial en tenant compte des éléments de personnalité. Le moral du commercial impacte directement sa motivation, et ses performances. Quand le moral est au beau fixe, le commercial est optimiste quant à la réalisation des ses objectifs et sera plus enclin à aller chercher de la performance. Sa productivité est ainsi étroitement liée à son état d’esprit, mais aussi à la qualité des relations qu’il noue avec son manager et le reste de l’équipe. Plus le lien de proximité sera développé avec le manager et les autres membres de l’équipe, plus il sera aisé de lutter contre les passages à vide et de renouer avec une hausse de la productivité.
Négativité, absentéisme, hausse des arrêts maladie et notamment pendant cette période de télétravail, baisse de l’engagement, diminution des interactions avec les équipes, etc. : les signes d’une baisse de moral sont nombreux. Le manque d’initiative traduit également un état d’esprit dans lequel le commercial ne se projette plus dans son environnement, voire dans son poste. La baisse de moral induit ainsi une baisse de motivation et d'engagement qui favorise les démissions et le turn-over.
En présentiel comme en télétravail, le manager a un rôle important à jouer auprès du collaborateur, et particulièrement si celui-ci souffre d’une baisse de motivation. Tout d’abord, il est important de suivre des indicateurs de performance de manière régulière et objective, condition indispensable pour noter un éventuel "décrochage" du commercial. Néanmoins, même si le reporting doit être précis et régulier, il ne doit pas pour autant générer chez le commercial un stress supplémentaire. Si un suivi précis des réalisations permet de repérer un essoufflement de l’activité commerciale et d’agir rapidement, celui-ci doit s’inscrire dans un accompagnement étroit et personnalisé du collaborateur.
L'accompagnement individuel de chaque commercial est un levier d’identification, et surtout de lutte contre le désengagement et la baisse de motivation. Multiplier les échanges lors de points hebdomadaires permet au manager d’accompagner le commercial dans ses activités et d’identifier les points de blocage plus facilement. Par ailleurs, c’est aussi l’occasion de valoriser le travail réalisé et de montrer une certaine reconnaissance au commercial. Au-delà de l’identification d’axes d’amélioration, les points réguliers manager/commercial permettront de renforcer le lien de proximité. Les moments d’échanges permettent ainsi d’humaniser la relation mais aussi de déceler plus rapidement la démotivation dès les premiers symptômes. À noter que ces rendez-vous ont pris une importance particulière depuis le développement du travail à distance.
Sans une adaptation des objectifs de rémunération variable, les commerciaux peuvent rapidement se décourager et estimer qu’il est impossible de réaliser leurs performances habituelles. La crise sanitaire liée à la pandémie du Covid-19 a eu des conséquences directes sur l’économie, et notamment sur l’activité des entreprises. Magasins fermés pendant le confinement, chute générale des ventes dans la majorité des secteurs d’activité, etc., l’impact sur les salariés est inévitable et une adaptation des dispositifs de rémunération variable apparaît aujourd’hui comme indispensable. Les forces de vente, populations directement touchées par la chute du chiffre d’affaires, voient ainsi leurs objectifs révisés et repensés.
Pour éviter que la rémunération variable soit un élément de découragement des commerciaux, il est nécessaire de réviser les objectifs : à la fois l’objectif national mais également les objectifs sectoriels.
L’approche budgétaire se base sur la répartition de l’enveloppe de primes qu’il sera possible de distribuer par l’entreprise dans une période où elle est économiquement fragilisée.
Selon la période de performance, la réflexion autour de l’enveloppe budgétaire peut se matérialiser de deux manières différentes :
- pour un cycle court, une fois l'enveloppe de primes décidée, il est possible d'en déduire le R/O national qui permet de distribuer précisément cette enveloppe.
- pour un cycle annuel, on raisonne sur une projection d'enveloppe au regard de la performance observée après la période de confinement. Cette projection permettra de définir la révision de l'objectif annuel. Cependant, l'enveloppe distribuée en fin d'année dépendra également de la performance sur la deuxième partie de l'année.
L’approche par performance consiste à réfléchir au moyen de limiter l’effet de la période de confinement sur les réalisations individuelles et collectives. Dans ce contexte, la démarche de limitation des effets externes sur la performance consiste à définir correctement un R/O national révisé qui sera compris entre :
- Le R/O réel observé en fin de période de confinement
- Le R/O réel observé avant la période de confinement
- Un R/O neutralisé à 100%
Par la suite, l’entreprise devra s’assurer que l’enveloppe distribuée avec ce R/O national révisé soit bien conforme aux différentes contraintes budgétaires existantes.
Les commerciaux ont été relativement impactés par le confinement. Il est nécessaire de garder une cohérence entre la révision de l’objectif national et celle des objectifs sectoriels. En effet, dans la situation où les commerciaux sont impactés de manière relativement homogène, la révision des objectifs sectoriels doit rester identique à celle de l’objectif national. Ainsi, si la réalité opérationnelle imposée par le contexte induit la prise en compte d’un R/O national diminué de 9%, alors la performance attendue de la part de chaque collaborateur doit être également diminuée de 9%.
Si les commerciaux ont été touchés différemment par la période de confinement et plus largement par le contexte de crise sanitaire, il conviendra alors de distinguer les situations individuelles les unes des autres. En effet, dans la mesure où chaque commercial est impacté de façon différente, l’implication forte du management de proximité dans le processus de révision des objectifs individuels est indispensable pour continuer à garantir la proposition d’objectifs équitables pour tous.
L'accompagnement des managers dans leur démarche de révision des objectifs individuels de leurs collaborateurs nécessite la mise en place de règles précises d’aide à la décision afin qu’ils puissent procéder à la réalisation des ajustements équitables. Par ailleurs, il sera nécessaire de définir un processus de validation des objectifs révisés par les managers.