« Accorder des bonus aux équipes part d’une bonne intention mais, malheureusement, une part variable trop faible est inutile car elle n’est pas suffisamment motivante pour que les collaborateurs changent leur comportement […] A contrario, une part variable supérieure à 30% est contre-productive, car la rémunération n’est alors plus réellement variable, ni réversible » Fabien Lucron, Directeur du Développement Primeum et Expert en rémunération variable, le-paradigme.com
Définir le bon ratio entre salaire fixe et rémunération variable peut se révéler être un véritable casse-tête pour les employeurs. Du bon équilibre à trouver entre ces deux formes de rétribution dépendent la motivation du collaborateur et la réussite commerciale de l’entreprise. Dans cet article, nous vous présentons les éléments à prendre en compte dans le calcul de la part de rémunération variable du salarié.
Comprendre l’enjeu de la rémunération variable
La rémunération variable récompense les performances individuelles. Une véritable rémunération variable doit nécessairement pouvoir passer par 0 si le collaborateur est très éloigné des résultats attendus. En cas d’atteinte ou de dépassement des objectifs, elle doit atteindre le montant maximal. La rémunération variable ne peut que compléter le salaire fixe, dans une limite raisonnable, car le risque encouru est très élevé.
Le principe de la rémunération variable est de valoriser le travail du collaborateur sans alourdir les coûts salariaux. Il ne s’agit pas de proposer un substitut au salaire fixe. Aussi, des taux élevés, dépassant les 50% sont à la fois déraisonnables et hors de propos.
Savoir décrypter les ratios très élevés
Certaines sociétés affichent des taux très élevés, pouvant atteindre 60% ou 70%. Mais que représentent-ils exactement et quelle est la proportion de rémunération réellement variable ?
Des taux en trompe-l’œil
Le ratio entre rémunération variable et salaire fixe correspond à la moyenne de la rémunération variable versée à un salarié sur l’année. Mais en réalité, le sens conféré au terme de rémunération variable n’est pas le même selon les entreprises. Les ratios les plus importants cachent le plus souvent une part de rémunération déjà acquise. En comparant le montant de la rémunération variable le plus élevé avec le plus bas versé au commercial, on comprend que cette rétribution représente en fait une source de revenus garantis. La plupart du temps, ce taux de rémunération variable correspond en fait à du commissionnement.
Rémunération variable vs commissionnement
Le commissionnement est souvent considéré, à tort, comme une rémunération variable. Pourtant, le commissionnement consiste à rétribuer le collaborateur sur la base d’un pourcentage de marge ou de chiffre d’affaires qu’il ramène à l’entreprise. D’autre part, le commissionnement se met en place très souvent dès le premier euro collecté.
La différence entre ces deux modes de rétribution est notable, puisque dans le cas de la rémunération variable, si le commercial ne fait que 50% des ventes prévues, sa rémunération est égale à 0. Dans le cadre du commissionnement, en revanche, si le salarié ne réussit que 50% des ventes, il gagne quand même la moitié de ce qu'il pouvait espérer.
Une rémunération variable déjà acquise
Un autre élément fondamental à prendre en considération est le portefeuille clients. Si, dès l’embauche, le commercial se voit remettre un portefeuille client, il devient encore plus difficile de parler de rémunération variable. En effet, à moins de n’effectuer aucune action incitant les clients à renouveler leur confiance dans l’entreprise, il y a peu de risques que le commercial ne génère aucune vente. Il devient alors évident qu’une part de la rémunération, présentée comme variable, est en réalité déjà acquise.
Définir le bon ratio entre salaire fixe et rémunération variable : une fausse bonne idée
« Un système de rémunération variable n’est jamais figé dans le temps. Il doit évoluer avec les orientations stratégiques de l’entreprise, même si le changement intervient en cours d’année » Fabien Lucron, Directeur du Développement Primeum et Expert en rémunération variable, actionco.fr
La rémunération variable se fonde sur la motivation du collaborateur. Cette motivation est issue de la possibilité d’obtenir un gain très élevé combinée au risque de tout perdre. Le but, en incluant une part variable dans la rétribution du commercial, est de l’inciter à « se dépasser » en atteignant des objectifs tant qualitatifs que quantitatifs. La nature très singulière de cette rétribution rend particulièrement complexe la définition du bon ratio entre rémunération fixe et variable.
Il n’existe aucune règle générale en matière de ratio. Tout dépend du type de poste concerné, des enjeux stratégiques des missions confiées, de l’évolution du marché, ainsi que des compétences et du profil du commercial. Le calcul de la rémunération variable doit prendre en compte tous ces paramètres pour proposer un pourcentage adapté au collaborateur sur le cycle de performance donné. Pour rendre la rémunération variable attractive, il est pertinent de se référer à un benchmark des ratios pratiqués selon les secteurs d’activités.
En réalité, le seul ratio qui ait du sens est celui qui concerne les primes sur objectifs. Ce modèle propose au collaborateur de remporter un pourcentage de plus en plus attractif à mesure qu’il atteint, voire dépasse, ses objectifs. Ainsi, en dessous de l’objectif, le collaborateur n'obtient que de faibles primes mais au delà de l'objectif il peut voir sa prime doubler parfois tripler.
Adapter la rémunération de la performance selon le type de poste occupé
« Contrairement aux idées reçues, ces dispositifs variables peuvent s’appliquer à presque tous les postes, dès lors qu’il est possible de mesurer une performance ou de l’évaluer » Fabien Lucron, Directeur du Développement Primeum et Expert en rémunération variable, Le Monde
La rémunération variable doit être attractive, récompenser les meilleurs éléments, être juste et si possible mesurable quantitativement. Elle doit également s’adapter aux spécificités des postes occupés.
Une récompense mesurée et mesurable
Pour établir un pourcentage de rémunération variable aux salariés, le manager doit établir des critères donnés en début d’année. Il doit ensuite vérifier qu’ils sont respectés par les collaborateurs tout au long du cycle de performance.
La difficulté principale de ce calcul réside dans l’estimation de l’impact économique des différentes fonctions. Si les indicateurs de rémunération variable des commerciaux sont faciles à identifier, il n’en est pas de même pour tous les collaborateurs. En réalité, la performance individuelle de certains postes est particulièrement difficile à évaluer dans la réussite commerciale de l’entreprise.
Commerciaux vs fonctions support
De par la nature de son métier, il est acceptable que 30% de la rémunération d’un commercial dépende de sa performance. L’impact financier de ses actions est directement mesurable quantitativement. En revanche, on ne peut exiger une part aussi élevée concernant les fonctions support de type back office ou middle office. Dans ce cas, la rémunération doit correspondre au maximum à deux mois de salaire et ne pas dépasser plus de 15% de la rétribution totale.
Le marketing est une composante évidente de la réussite commerciale de l’entreprise. Mais quelle est sa part individuelle exacte ? Il est impossible de l’évaluer avec précision puisque les objectifs ne sont pas les mêmes que ceux des commerciaux. C’est notamment le cas du marketing digital. Les marketeurs peuvent être à l’origine d’une campagne fructueuse, générant des leads pertinents. Mais si ces leads ne sont pas convertis en clients, il n’est pas juste d’en attribuer la responsabilité au service marketing. À contrario, il est également très délicat d’estimer le rôle précis des marketeurs en cas de conversion de ces leads. En réalité, commerce et marketing forment un tout indissociable. Il convient donc de proposer des primes qui font du sens.
Le ratio qui a du sens : la prime collective
« Cette rémunération se justifie dans le cas de travail en groupe, par exemple dans une boutique où l’on conçoit mal que les vendeurs se précipitent tous sur le client pour réaliser la vente. Il est plus judicieux de rétribuer l’ensemble de l’équipe qui fait tourner le magasin » Fabien Lucron, Directeur du Développement Primeum et Expert en rémunération variable, beaboss.fr
La réussite commerciale de l’entreprise doit être récompensée par le biais d’une prime collective. Elle ne doit pas être confondue avec l’intéressement, dont le principe consiste à reverser à l’ensemble des salariés une prime proportionnelle aux résultats de l’entreprise.
Récompenser la réussite de l’équipe
Une prime collective sur la réussite commerciale de l’entreprise récompense l’ensemble des collaborateurs ayant œuvré, de manière directe ou indirecte, au succès des ventes de la société. En l’occurrence, cette prime ne peut concerner le service du développement produit et les postes qui ne sont pas directement associés au succès commercial, à proprement parler, de la société.
Préserver les primes individuelles
La prime collective sur la réussite commerciale est particulièrement à propos et peut, de surcroît, s’insérer équitablement dans la rétribution totale des commerciaux. Les commerciaux sont des collaborateurs qui apprécient de travailler en solitaire. Toute leur rémunération ne peut donc être collective. En revanche, on peut établir un ratio juste et équitable en proposant 80% de rémunération individuelle et 20% de rétribution collective.
Pour que la prime collective soit pertinente et incitative, à la fois pour les commerciaux et les fonctions support, elle doit impérativement préserver les primes individuelles de performance. Atteindre le bon équilibre entre prime collective et individuelle assure l’engagement de l’équipe et la motivation personnelle.
Trouver le bon ratio entre rémunération variable et salaire fixe peut devenir l’obsession et l’inquiétude des employeurs. Pourtant, la question du ratio ne peut être centrale au vu de l’ensemble des facteurs à prendre en compte. En réalité, la véritable rémunération variable doit être flexible et évolutive. Le seul ratio pertinent concerne donc les primes sur objectifs.
