En pleine période de revendications sociales sur fond de réforme de retraites, les questions de justice salariale et de pouvoir d'achat restent vives dans un moment de tension inflationnistes persistantes.
Si la majorité des actifs s’accorde pour définir qu’un salaire « juste » est celui qui attribue une rétribution proportionnellement à une contribution, les revendications de hausse de salaire et de pouvoir d’achat d’une frange importante de la population restent fortes et attirent notre attention sur la notion de salaire « digne ».
Qu’est-ce qu’un salaire juste ? Dans cet article, une réflexion sur les différentes réponses à apporter à cette délicate question, mêlant psychologie, sociologie, économie et gestion des ressources humaines.
Un salaire perçu comme étant « juste » est celui dont la rétribution financière serait proportionnelle à une contribution individuelle. Dans la perception d'un salaire « juste », d'autres critères entrent en compte, comme notamment ceux relevant de l'égalité et de l'équité entre les collaborateurs.
Un salaire juste représente ainsi un salaire considéré comme étant « juste » par le salarié. Ce salaire, touché en contrepartie d'un travail individuel va inciter le salarié a plus ou moins s'investir dans ses tâches quotidiennes, mais aussi à rester plus ou moins longtemps au poste qu’il occupe. Le salarié procède à un réel arbitrage entre le niveau de salaire qu'il reçoit et la quantité et la difficulté des missions qui lui sont demandées quotidiennement sur son poste.
D’après les travaux d’Adams, spécialisé en psychologie des organisations, le salarié va évaluer la nature de deux ratios clés dans l’analyse du niveau de sa rémunération individuelle : tout d’abord, il va analyser le ratio de ce qu’il apporte concrètement à l’entreprise et ce qu’elle lui procure en échange, ensuite, il va directement confronter sa situation à celle de ses pairs en comparant le ratio de son salaire corrélé à son expertise et ses apports personnels, avec celui de ses collègues.
Quand ces deux ratios sont perçus comme justes et équilibrés par le salarié, celui-ci s’investira de manière certaine dans son travail, et développera un sentiment fort d’engagement envers l’organisation qui l’emploie, estimant être payé à sa juste valeur et de manière équitable. En revanche, le sentiment de justice peut vite laisser place à de la frustration et de l’incompréhension si le salarié estime que les ratios analysés ne sont pas équitables. Ce dernier se sentira traité de manière injuste et n’hésitera pas, d'abord à moins s’investir dans ses missions; étant particulièrement démotivé à apporter de la qualité à son travail; puis in fine, à quitter l’entreprise.
Un salarié se sentant injustement rémunéré n’hésite pas à aller voir chez les concurrents si l’herbe est plus verte. Il se mettra en quête d’un salaire qu’il estimera juste au regard de son profil, son expérience professionnelle, mais aussi de ses compétences comportementales, ou soft-skills, de plus en plus mises en avant par les candidats dans la balance lors des négociations salariales.
Ainsi, en tant qu’employeur il est important de vous intéresser à ces deux ratios pour jauger la manière dont vos salariés perçoivent leur rémunération. En fonction de ces deux indicateurs, vous pouvez mieux comprendre la notion d’engagement collaborateur et identifier les raisons d’un éventuel turnover dans vos différentes équipes. À noter que dans les populations commerciales, une plus grande importance est donnée aux opportunités réelles de faire son chiffre d’affaires, et surtout de le dépasser. L’engagement du commercial dépendra ainsi de la nature du produit ou du service qu’il a en charge de vendre et de la possibilité de parvenir à générer des primes intéressantes grâce à un système de rémunération variable attrayant.
Ce modèle d’analyse de la « justesse » d’un salaire est basé sur la contribution concrète de chacun au développement de l’entreprise. Cette approche, dite par l’équité, va permettre dans une certaine mesure de justifier certaines inégalités salariales. En effet, le niveau de salaire étant directement relié à des apports de valeurs, la différence de salaire représentera logiquement des apports de valeurs différents. Les perceptions de « justice de salaire au travail » sont ainsi expliquées et justifiées par le niveau individuel d’apport de valeurs du collaborateur. En pratique, grand nombre d’entreprises utilisent la méthode Hay, basée sur une « pesée des postes » qui vise à mettre en adéquation les contributions individuelles de chacun avec les rémunérations proposées dans l’ensemble de la société. (cf plus bas dans l’article).
Il est très rare que quelqu’un annonce spontanément son salaire, ou encore demande de manière franche à une autre personne comment se présente son package de rémunération. Les travailleurs français ont tendance à occulter ce sujet dans les conversations, ou parfois à arrondir à la baisse leur salaire pour éviter une éventuelle situation de malaise face à une personne gagnant moins, ou encore qui ne comprendrait pas la justification d’un tel niveau de salaire.
Cet élément est d’autant plus prégnant en entreprise, où les collègues entre eux n’hésitent pas à comparer leur niveau de salaire et réclamer des hausses s’ils s’estiment lésés comparativement à d’autres profils aux situations professionnelles similaires. Ne pas afficher sa réussite, une crainte des autorités financières nourrissent ainsi le tabou sociétal autour de la rémunération en France. Dans les pays anglo-saxons, le thème du salaire est plus facilement abordé, les personnes n’hésitant pas à afficher leur réussite financière sans crainte des services des impôts ou d’être jugées. Cette opacité autour des salaires va engendrer indéniablement des suppositions et des fantasmes chez des salariés soucieux de savoir s’ils sont payés à leur juste valeur. Ne pas annoncer clairement son salaire va également générer des sentiments, souvent non fondés, d’injustice et d’iniquité : « s’il ne communique pas son salaire, c’est qu’il perçoit une rémunération plus forte que la mienne. »
Grâce au système de pesée de postes, il est possible de distinguer et de classer les différents postes en fonction de leur impact direct sur la performance et plus largement sur la croissance de l’entreprise. De la sorte, certains postes stratégiques justifieront d’un salaire relativement élevé, corrélé à leur niveau de contribution à la stratégie et la pérennité de l’entreprise. Rappelons que la pesée de postes est un processus de mesure quantitative des emplois ou fonctions de l’entreprise, basé sur des indicateurs génériques applicables à tout type de métiers, et à tout type d’entreprises. Grâce à la mesure de critères précis, il est possible de dresser pour chacun des postes pesés : une comparaison de leurs spécificités métiers, une dénomination commune de chaque poste et fonction, et enfin une catégorisation et classification par ordre d’importance stratégique pour l’entreprise, autrement dit « le poids » du poste dans l’organisation globale de la société.
Hormis le cas de certaines fonctions commerciales ou de direction, il reste rare qu’un salarié soit exclusivement rémunéré sur des projections calculées de ses contributions. En effet, d’autres mécanismes entrent en jeu dans l’élaboration du salaire fixe et aussi du variable, tels que le salaire minimum légal, les différentes règles de conventions collectives, les augmentations liées à l’ancienneté, etc., paramètres qui permettent de tenir compte des critères de besoins individuels ou encore d’égalité formulés par les salariés. Il est à noter qu’aujourd’hui, plus de la moitié des salariés et plus des deux tiers des cadres disposent d’une rémunération variable, une proportion qui augmente de façon continue ces dernières années.
Développée par Abraham Maslow, célèbre psychologue américain dans les années 1900, la pyramide des besoins décrit une hiérarchie débutant par les besoins physiologiques, et allant jusque l’étape ultime de l’accomplissement de soi. Ces différents niveaux de besoins génèrent des tensions chez un individu et in fine des motivations.
Ainsi, au plus bas de la pyramide, on retrouve les besoins à satisfaire en priorité : les besoins physiologiques d’une part, et les besoins de sécurité d’autre part. En outre, les besoins primaires, ou biologiques sont les premiers à satisfaire : dormir, se nourrir, s’habiller. Ensuite, on retrouve les besoins en matière de sécurité qui eux représentent la nécessité de vivre dans un environnement stable et protégé. C’est à la lumière de ces deux catégories de besoins qu’on analyse le rapport au salaire des individus. Avoir un salaire permettant de vivre décemment va ainsi s’inscrire dans la catégorie des besoins primaires, mais également dans la catégorie reflétant le besoin éprouvé par chaque être humain en matière de sécurité et de stabilité.
La précédente crise des « gilets jaunes » avait relancé le débat autour des écarts de salaire et la question de ce qu’était un « salaire décent et digne ». Il est important de souligner que le besoin primaire de chaque salarié de parvenir à faire vivre dignement sa famille grâce à son salaire est à dissocier de la notion de contribution individuelle évoquée plus haut. Indépendamment de l’estimation de son apport de valeurs personnel, le prérequis d’un salaire juste pour l’ensemble des actifs est la possibilité qu’il offre à une personne et sa famille de vivre dignement, et ainsi de répondre à leurs besoins de bases ; primaires ou physiologiques et de sécurité ; sans inquiétude ni angoisse par rapport au lendemain.
Par conséquent, le salaire de base se doit d’être en corrélation directe avec les deux premiers niveaux de besoins décrits par la pyramide de Maslow, les besoins physiologiques dits primaires et les besoins de sécurité et de stabilité. Le sentiment de sécurité offert par une réponse adéquate à ces deux types de besoins prioritaires, va permettre au salarié d’avancer dans son cheminement, et ainsi de se projeter dans l’assouvissement d’autres besoins, ceux-ci plus axés sur son épanouissement professionnel, et in fine personnel.
De la sorte, en garantissant un salaire de base permettant au salarié de vivre dignement, l’entreprise va directement instaurer des conditions de travail favorisant son épanouissement et sa performance personnelle. La contribution individuelle apportée par le salarié rassuré sur sa situation économique sera naturellement plus importante. Se sentant libéré des contraintes liées aux besoins primaires, ce dernier peut se concentrer sur le développement de ses compétences, et donc de son activité au sein de l’entreprise (catégorisés dans les niveaux supérieurs de la pyramide des besoins). Par ailleurs, dans un contexte d'inflation galopante il est nécessaire de s'interroger régulièrement sur la nécessaire réadaptation des salaires bien que ceux-ci ne soient pas nécessairement totalement corrélée au taux d'inflation.
Préalablement, il est nécessaire de spécifier que la rémunération variable, contrairement aux inégalités de salaire fixe genrées observées en entreprise, s’applique de manière identique, sans distinction entre les femmes et les hommes occupant le même métier. Ainsi, deux salariés occupant le même poste aux enjeux relativement identiques devront être soumis à un même système de rémunération variable et seront évalués sur leurs performances individuelles propres.
Par ailleurs, la rémunération variable des commerciaux est un élément très important de leur package de salaire. Véritable levier de motivation, les profils de chasseurs vont être drivés par les potentialités de gains offertes par un système de rémunération variable avantageux et incitatif.
Autrefois anecdotique, la prise en compte des critères RSE, Responsabilité sociale (ou sociétale) des entreprises, dans la rémunération des cadres dirigeants est aujourd’hui une réelle tendance au sein des grands groupes français. Certaines sociétés du CAC40, Danone, Schneider Electric ou encore BNP Paribas, ont déjà amorcé ce changement et imposé à leurs cadres dirigeants l’intégration de la RSE dans leurs modèles de rémunération variable. Ainsi, d’après une étude réalisée par le cabinet de conseil PwC et l’Orse (l’Observatoire de la RSE), près du trois quarts (73%) des groupes du CAC40 sont aujourd’hui convertis à l’intégration de la RSE dans leur système de rémunération variable contre seulement 10% il y a 10 ans.
Autre tendance de fond, le développement de la rémunération variable pour les fonctions support de l’entreprise. Alors que 61% des salariés français envisagent de changer d’emploi afin d’obtenir une rémunération plus attractive, la question d’étendre les primes aux fonctions support prend tout son sens. En 2020, la rémunération variable n’est ainsi plus exclusivement réservée aux commerciaux. Elle se répand peu à peu au sein des différentes fonctions de l’entreprise : du marketing à la finance en passant par les ressources humaines, de plus en plus de primes des fonctions support voient le jour.
Du côté du secteur public, le gouvernement a innové en proposant le développement de la rémunération au mérite des fonctionnaires, notamment des « gestionnaires et cadres dirigeants ». Emmanuel Macron déclarait déjà en 2016 « nous récompenserons davantage les équipes et les personnes, par des rémunérations plus individualisées, plutôt que par une gestion uniforme du point d’indice ». En 2020, ces idées sont concrétisées par des mesures à destination des fonctionnaires, et notamment ceux exerçant dans des zones géographiques tendues en matière de recrutement et de rotation du personnel, comme par exemple le département de la Seine-Saint-Denis. Des policiers supplémentaires, des commissariats rénovés, des postes de greffiers et de magistrats, mais surtout l’attribution d’une prime de 10 000 euros à chaque fonctionnaire restant plus de 5 ans dans le département.
La recherche d’équilibre et de justice dans l’élaboration d’un salaire reste fragile. Qu’est-ce qu’une bonne rémunération ? Comment bien définir un salaire ? Ou placer le curseur dans l’équilibre salaire fixe, salaire variable ? Si le salaire prend de plus en plus d’importance dans le rapport qu’entretient chaque salarié avec son entreprise, la recherche d’un salaire équilibré, en cohérence avec l’apport de valeurs du salarié, l'est tout autant.
Proposer un salaire juste dans un contexte de guerre des talents reste le meilleur moyen pour les entreprises de rester compétitives en 2023, en matière de recrutement d’une part, mais aussi en matière de fidélisation et d’engagement des collaborateurs d'autre part.